最近几个月几乎整个汽车行业都在讨论市场销量大幅下滑的话题，原本就已焦虑的汽车行业变得更加焦虑了。总结起来，这种焦虑的诱因无非以下几大方面：
1、 随着竞争的持续推进，不同品牌之间差距逐渐拉开，车企梯队开始逐步形成，并有固化趋势，这会导致落后车企焦虑情绪的形成；
2、 这两年如火如荼的所谓四化运动，车企习以为常的战略规划方法失效了，几乎没有哪家车企可以准确预测未来。不确定性自然是焦虑的主要源头；
3、 新造车势力的不断涌入，他们一方面给市场和用户提供了更多更具冲击力的概念（无论这些概念是否靠谱），另一方面也让市场一夜之间增加了上百个新玩家（这个数字甚至高于存量品牌数）；
4、 最近几个月出现的“负增长”，让市场的悲观情绪进一步加重。
如果把上面这几条叠加在一起，对于很多车企就意味着他们开始被竞争对手越甩越远的同时，既看不清未来，也不知道会从哪里出现意想不到的竞争对手，更加需要应对市场萎缩带来的巨大压力。这样看似乎所有最糟糕的事情都一起出现了：车企疲于应对各种新技术路线的同时，还必须解决当期销量和现金流萎缩的问题。如果有能够反映事实的统计数据，当下二三梯队车企的信心指数恐怕已经跌至2000年以来的最低水平了。
然而，我们不得不说的是：面对变革叠加萎缩的市场，迎难而上才是车企的唯一出路，市场根本不给任何品牌片刻喘息之机。这方面大多数行业都是如此，汽车行业尤甚。
首先，汽车是高值耐用消费品，用户拥有固定的购买和使用周期。当市场进入相对稳固阶段后，用户对偏爱品牌已经形成了持续的关注和预期（用户的购车决策绝不是调研报告告诉你的那个1~3个月，而是更多基于日常生活中建立的品牌印象）。车企只有跟上这种预期，才有可能源源不断地获得新用户，并留住老用户。这要求车企必须保持持续、稳定的进步。
其次，整个行业都在进步，用户的期望也在不断提升。以数码产品类比，即便当年I-phone 4几乎令所有人惊讶，但如今你再回去使用那款手机，甚至不用往回倒那么远，今天拿一个I-phone 8给用惯了高版本新品的用户，他都会觉得不适应了。这就是整个行业进步推动的用户认知标准提升，这个过程是伴随技术创新一直持续的。这同样要求车企必须持续推出功能、性能和体验都在持续优化的产品。
第三，汽车品牌的运营具有强大惯性，大量历史经验表明，车企一旦降下去的价格很难回收回来。比如当年SGM的凯越，从12万多一路打到9万多，到了换代的时候无法实现价格回收，便再推一个英朗。后来英朗又重复了凯越的路线，这个车换代的时候又不得不推一个威朗……如今这些举措带来的负面影响都在显现。这表明即便市场萎缩，竞争压力一天天的超乎想象，但降价促销的决策应当慎之又慎，更不要说让自己的品牌全面下沉了。
那么，面对这样一个由喜转悲的市场，什么才是车企最佳的应对之道？
1、 还是我的那个老观点，汽车行业绝对是产品为王的。市场越萎缩，“好产品”的价值越惊人。比如这一代的奔驰，在奥迪和宝马都在降价的同时，新一代的C Class和E Class竟然可以排队加价提车接近两年。奔驰在这代产品上作出的最大改变无非3项：更具突破性的设计语言、更强大的车载信息娱乐系统、更精致的内饰（当然物料成本也比上一代增加了不少）。但奥迪和宝马的很多车型，仅从外观角度你似乎看不出他们刚刚经历过换代。此前的巨大成功让这两家品牌陷入了路径依赖当中。
2、 推出“好产品”，车企需要弱化对标思维，强化创新思维。而创新思维要求车企能够定义出更多引领性的功能和价值。这里荣威品牌的RX5便是一个非常好的案例，三年前的互联网车让整个荣威品牌迅速蹿红。
3、创新思维说起来容易，做起来确实很难。本质上这是一种车企协同上万人“集体发明创造”的行为。发明创造对于小团队容易，对于车企而言就必须让所有相关部门、相关角色，甚至上下游的关联企业有一条清晰的主线。过去我们一直建议用产品特征目录作为这条主线。现在看来，为了应对更加具有挑战性的创新目标，“场景思维”更容易让大家建立鲜活的思考和洞察。于是在产品特征目录的基础之上，我们又增加了面对场景的思考维度。本质上这是特征目录的一种前置思考：场景是面向体验目标的，特征目录是从技术、研发组织角度，支撑这种体验目标的。
4、 车企必须以更快的速度和更低的成本持续推出“更好的产品”。一直以来这种追求都是平台化和模块化战略要解决的问题。如今这依然是车企需要建立的核心竞争力之一，只是一种误解需要澄清：平台化和模块化不仅指向企业内部，还包括大量已经“社会化”的成熟解决方案或机械结构。如果这些可以支撑新产品的性能、功能和体验目标，使用这些结构不仅成本更低，而且效率更高，甚至风险更低。因此高明的研发追求的是整车层面的创新性，而非基础结构的创新性。
5、 过去几年自主车企的研发周期已经普遍由48个月压缩到了36个月，甚至有些车企达到了24个月（当然这个取决于统计口径），而且研发越快的车企，往往在过去5年的市场表现越好。应对更加激烈的竞争，车企压缩单一车型的研发周期就成为重要，而且必要的关键目标了。然而无论研发周期如何压缩，该做的事情还是不能随意压缩的，解决这一问题的关键在于研发组织模式的流程变革。他需要把大量常规的、标准化的、可重复的工作常态化，把他们尽可能从单一车型的开发流程中拿出来，作为所有车型开发的公共后台。例如规划与产品策划工作的边界便可重新定义。本质上这是另外一种平台化思考。
总结起来，市场变冷了，车企自己不能变冷，反而更要迎难而上。但迎难而上不等于蛮干，越到这个时候“构建车企的核心逻辑”越为重要。车企的CEO们越该对属于自己的突破口有清晰的思考。
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