汽车行业的本质是什么？这个话题去年曾有一次探讨，今天我们面临多重因素叠加的变革，车企决策和行动复杂度自然会提升很多。越是这样，抓住核心本质就显得越发重要。简而言之，我们认为未来很长一段时间，车企战略仍要围绕“一台车”展开，也就是说，如何做好这台车才是车企真正的本质。
“50万台魔咒”反复“显灵”，背后隐藏的是梯队晋级的战略密码
对于定位量产级别市场的初创品牌（成立时间20年以内的，严格意义上都可以算作初创品牌）而言，年产销50万辆确实是一道神奇的门槛。此前比亚迪、奇瑞都曾在这里遇到强大的上攻阻力，之后陷入连续几年的徘徊。现在我们看到传祺和荣威也已经或者即将达到这一区间，但从目前两个品牌的市场表现看，在50万辆附近遇阻也是大概率事件。
事实上传祺在过去2年中已经连续投放了五个全新车型（GS7/GS3/GA4/GM8/GM6）另加一款换代车型（GS5），但上述六款车无一触及过单月过万的销量规模，甚至没有那款车站稳过月销5,000的台阶，普遍在1,000~3,000的规模上徘徊。新车型的连续表现乏力也让传祺品牌的增长难以持续，在经历2018年的微增后，2019年传祺的颓势已经显现。此前表现最为抢眼的GS4也从单月30,000台左右的高位滑落至10,000台上下。
与传祺非常相似，荣威品牌似乎也遇到了同样的问题，只不过整体节奏比传祺慢了一年多而已。2018年荣威重磅推出的I6、RX8以及Marvel X均未达到预期。进入2019年，荣威销量更多由I5支撑，但I5的平均成交价只有8万多一点，这等于把荣威好不容易推上去的整体站位下拉了两个档位。尽管荣威今年仍有机会触及50万辆，但含金量却已大打折扣。
为什么50万辆如此重要？此前So.Car曾数次围绕初创品牌梯队晋级的过程给出过很多讨论。今天再简单回顾一下，其实20~50万辆这一区间品牌销量增长的主要动力来自于产品组合规模的扩大，只是这一扩大必须是有质量的扩大。理想状态下，一个初创品牌突破20万辆的进程是由一部明星车型推动的，那么接下来从20万辆到50万辆这个过程也应围绕明星车型展开：需要充分总结明星车型成功的原因，并把他作为后续产品基因的起点，在整个产品组合中不断深化、演绎。最终可以顺利跨越50万辆这一关卡的品牌，他们需要形成的是一个有效的产品组合。在这个组合当中，明星车型依旧具备强大的市场号召力（这需要持续不断的商品强化），围绕这一明星车型，布置3~4款具有相似特征，但针对各自所在细分市场的竞争要求，进行了充分演绎的产品。与此同时，为了满足初创品牌不断提升溢价能力的需求在这个组合中还应包含1~2款向上突破定价天花板的“进攻车型”……
上面那个答案是从产品组合角度提出的，事实上“50万台魔咒”背后更本质的含义是一旦发展到了这个规模，车企所有问题的管理复杂度都将迎来几何级数的上升：首先是产品组合规模扩大了，需要同时兼顾这些产品的研发和生命周期管理；其次是用以支撑这个产品组合背后的资源（研发团队、产品平台、动力总成、工厂、营销资源等）也都变得更加复杂了；第三，品牌初创阶段体系能力的增长未必是与销量规模同步的，而且肯定会在发展中埋下若干隐患，这些问题若不及时解决，迟早会显现出来。因此50万辆往往是车企迎来管理变革的关键节点。在这个节点前后，车企需要构建更加完善的体系能力，迎接下一阶段的增长。
每一个伟大的汽车品牌，都是围绕至少一款明星车型构建的
仔细盘点一百多年的汽车发展史，上面那句话一点都不夸张。每一个伟大的汽车品牌，其早期阶段的快速成长都是由一款明星车型推动的。比如大众的甲壳虫，后来是高尔夫，再如丰田的卡罗拉。没有哪个品牌一上来就可以在多个车型上同时成功。换言之明星车型其实是这个品牌对当时技术背景、人们的生活方式以及用车需求进行深刻洞察，并提出有效解决方案的最佳体现。每一个明星车型都体现了当时那个阶段，特定群体车辆需求、审美以及技术解决方案的某种最佳平衡。这些品牌后续的发展很大程度上恰恰就是当时这种平衡取舍策略的延续和深化。
前文我们提到了管理变革问题，在这一轮变革中，车企仍然需要解决的一个问题是：所有变革必须有一条清晰的价值主线。如果我们能够充分理解明星车型的意义，我们便更加确信，其实这条价值主线就是对明星车型的持续深化。我们以吉利为例，之所以该品牌能够以极快的速度迅速跨越50万辆这道门槛，也是目前为止唯一一个跨域100万辆关口的本土品牌。他的产品组合就是围绕这一轮突破的核心车型—帝豪，构建的一组非常清晰完整的产品簇。
事实上如果我们把吉利、沃尔沃和领克三者都摆到同一个坐标系中，可以看到三个品牌各有一组这样的产品簇存在。只有这样，明星车型的地位才是更加稳固的，该品牌战略上的护城河才会变得更深。
商业模式变革短期依然无法改变“产品为王”的行业特征
前面我们提到汽车行业正在面对的各种变革，推动这种变革的也包括商业模式本身。但站在今天这个节点上回看过去五六年来大家做出的各种探索，事实上我更加确信汽车行业产品为王这个本质短期内是不会改变的。
首先，这一轮商业模式变革主要是由“跨界势力”推动的，这里既有很多新造车公司，也包括来自互联网和IT行业，不造车，但希望深度参与汽车行业的新玩家。经过几年的探索，我们发现造车新势力们给这个行业贡献的产品概念有很多非常值得肯定，但商业模式方面的内容却大多数都无法持续：既没有降低边际成本，也无法增大边际收益。而那些跨界杀入汽车行业的新玩家，他们在未来的角色也许更像是类似于博世这样的超级供应商，或者OEM们的超级战略合作伙伴，他们的价值依然是帮助OEM强化产品功能或优化用户体验。
其次，OEM自身推动的商业模式变革，主要是面向出行行业变革这一波操作，目前也远远没有看到清晰的轮廓。其实早在OEM成立出行公司之前，一大批已经死掉，或者即将死掉的分时租赁公司，以及他们糟糕的运营数据显示，分时租赁这种商业模式不仅没有增加车辆使用率，反而制造了大量闲置资源。与此同时，车企做出行服务依然以卖车为核心诉求的这个出发点也没有发生过什么变化。这说明汽车企业由产品制造商向移动出行服务商的转型的进程不仅不会那么快，也不会那么顺。尤其是现在新能源补贴接近取消了以后，出行公司的作用就会变得更低。最终，车企成立的出行公司很可能会退回到传统租赁模式，只不过会采用短租、长租、融资租赁（现在很多人更愿意叫使用权交易），以及混租多种模式组合的商业模式。但这里并没有真正意义上的创新。而且在这种租赁模式下，产品与市场需求匹配性依然是最核心的竞争力。
也就是说，即便今天正在出现很多变革，但产品为王的行业本质依然没有变化。
未来很长时间，车企战略仍将要围绕“一台车”展开
既然产品为王的行业本质没有变化，明星车型又是车企在品牌创建初期最应关注和着力打造的，那么车企所有的战略部署都可以围绕如何做好“一台车”进行设计。在这方面张文杰先生早在几年前便有一个非常清晰的结构化思考：无论车企的结构多复杂（单一车型、多车型或者多品牌的汽车集团），其所有动作都可以按照从创意车开始，到商品车结束这样一个进程部署。这个链条共包含五个阶段：创意车、方案车、数据车、预批量车和商品车。如下图所示，每个阶段都在围绕车的话题进行，最终着力于强化产品竞争力这一核心目标。
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