我的文章中经常提到战略二字，那么战略的本质是什么？这也许本身就是一个非常值得探讨的话题。
在我看来战略的本质就是“管控未来”。这意味着战略制定者首先需要准确找到未来的机会，以便明确方向和目标，接下来则是找到达到目标的方法和路径。但无论如何，这些都涉及到对“未来可能发生事件”的有效管控。
基于这样的理解，战略家首先需要具备的核心技能就是要做到准确预测未来。当然，这本身就是一件非常具有挑战性的任务，尤其对于中国这样一个“成长型”市场而言。如果大家有时间往回翻一下各类权威机构过去十几年发布过的各种市场预测报告，很多结论可能会让你笑掉大牙。反过来讲，为什么大家很难准确预测市场呢？我认为最主要的原因是很多人根本没有真正理解这个市场。不理解这个市场，自然也就无法建立有效的对现状的解释模型，更加无法应用这个模型开展预测。事实上这些年很多人本质上几乎还是在直接应用计量经济模型，或者直接把适用于国外市场的所谓成熟预测模型拿过来生搬硬套。因此，建立对市场的预测能力，本质上还是先要具备对市场历史和现状的理解和解释能力。毕竟中国市场太独特，也太复杂了，不把这些问题梳理清楚，就不可能做到对市场的有效描述，也更加不可能做到准确预测。
今天看，我们对市场最概括性的描述就是总量萎缩、结构升级，同时叠加行业变革。更关键的是，中国市场本质上是一个分梯队的，用户和车企都在快速学习和演化的市场。分梯队指的是不同层级的城市用户形态与市场成熟程度显著不同。快速学习和演化是指用户对汽车的认知能力与使用经验正在快速积累，与此同时汽车厂商的造车能力和经验也在快速积累。
战略家的第二个核心技能就是要选择最佳的方向和目标，方向是指对价值和机会的选择，目标是指在特定方向上达到的程度。单纯地，笼统地预测市场并不是战略家的真正目的，他们必须要在繁杂的现象和预测中找到适合自己的定位机会。一方面这源于预测，但更加关键的是对机会的识别和取舍。而取舍能力恰恰是战略制定者最缺乏的一种能力，这可能与大家对规模的崇拜有关，事实上“大到不能倒”已经成为了全球适用的硬规则。为了追求规模，战略制定者在“取”的动作上更加主动，而在“舍”方面明显不足。这样做的结果很可能是为了规模而让自己的核心价值和定位变得模糊，或者为了短期利益而建立了错误的结构，从而丧失长期增长的潜力。又或者说，选择了自己完全无法企及的机会，最终导致风险失控。
在今天的汽车市场上，可能更为典型的一种分歧就是应对目前这个结构升级，风格切换的大环境，不同品牌该如何选择自己的目标和定位问题。口头上品牌向上已经成为本土品牌的某种共识性目标，但真的遇到实操问题，以价换量还是很多品牌最现实的选择，尽管这种操作带来的红利未必持久。比如去年年底上市的荣威I5，把荣威品牌好不容易建立起来的向上基础又直接拉了回来。这款车在今年上半年的表现确实惊人，但最近两个月又很快落回了正常水平。
战略家的第三个核心技能是能够找到抵达目标的最短路径。这种能力是优秀战略家有别于普通战略制定者最为关键的技能之一。毕竟市场设计的维度太多了，远非数据所能描述。这就需要战略家具有真正的洞见，能够看到常人看不到的机会和路径。在这方面吉利的李书福绝对是非常伟大的战略家，不要认为吉利成功收购并整合沃尔沃仅仅出于李书福的胆量，毕竟在此之前近30年来汽车行业没什么值得参考的成功并购案例。而在并购沃尔沃之前，吉利还仅仅是一个连产品基本质量都难以保证的品牌，更别提溢价能力提升了。如今的状况已经不需要多说了，无论后面还有多少挑战，吉利早已在本土车企当中脱颖而出，成为重要一极了。
最后，战略家最高级的目标其实是创造抵达目标的条件。真正伟大的战略家绝不仅仅是准确的预言家，更应该是改变现状，推动变化按照预设方向和节奏发展的人。今天我们看到中国市场最大的机会其实就是这个市场巨大的规模（占全球车市30%左右）以及这里用户需求正在变得越来越独特而稳定（意味着中国式汽车消费和文化正在快速形成）。这意味着市场给本土玩家塑造品牌足够充分的土壤，而那些高度依赖全球统一战略的外资品牌显然已经越来越远离中国用户了。在这样一个背景之下，谁是推动这一方向变为现实的人，谁将成为中国汽车历史上最伟大的战略家。最后这个话题虽然仍有很大悬念，但应该可以确信，这种悬念不会保留太久。
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