在观察市场，总结过往大量案例的过程中，很多非常普遍的现象都值得我们进一步思考，透过这些往往可以看到更多超越现象本身的规律。比如我们看到过去十几年本土品牌几乎没有垂直换代的成功案例，显然这与众多合资车企是完全不同的。这究竟是能力问题、管理方式问题，还是本土品牌更为独特的方法论？接下来我尝试分享一下我的思考。
首先，本土品牌为什么在垂直换代上缺乏成功案例？
由于本土品牌绝大多数都诞生于15年以内，到目前为止绝大多数产品还都处于第一代至第二代之间，只有少部分产品处于第二代至第三代（而且也仅仅是从该产品所在的细分市场来看，而非产品名称角度的第三代）。因此我们目前讨论的本土品牌垂直换代更多还是第一代产品向第二代切换的过程中发生的。这方面与合资品牌诸多产品动辄已经更新至七八代，甚至十几代是有很大不同的。
从表面的原因分析，如果上一代产品不够优秀，车企在进行产品换代时也就找不到可继承的价值基础。这种不够优秀又可能分为两大类：第一类是细分市场有价值，但车企推出的产品缺乏竞争力。这类产品在进行换代时很多品牌会选择给新产品起一个全新的名字，而不是直接使用第二代XX这类说法。而且通常全新名称的策略更奏效一些，主要是经过几年的积累，车企本身的造车能力大多数都是在进步的，全新名称不需要继承上代产品的负资产，被市场接受起来阻力也就少了不少。第二类是细分市场本身就在萎缩，这与中国车市过去二十年自身的演化规律是密切相关的，比如A00市场，如今已经基本消失了，当年异常火爆的奇瑞QQ等车型，也就失去了换代的市场基础。
如果上一代产品表现优秀，为什么同样难以看到垂直切换的成功案例呢？这同样存在多种可能性，例如：
1、 上一代产品本身非常优秀，但他所处的细分市场在萎缩。这种案例在宝骏身上可能最典型了，毕竟从五菱到宝骏，他的用户严格意义上还是同一批人（或者至少是同一类人）。宝骏等于是面向之前这类微车用户的升级产品。但随着这类用户有了更高的升级要求，而且这类人又恰恰是中国汽车市场在形成初期产生的“特殊一代”，不具备延续性。宝骏原来的产品也就失去了步入第二代的基础。
2、 由于上一代产品太过优秀，给下一代车型的定义和开发带来了更大压力。这种案例我们也能看到很多。因为上一代车型太过成功了，所以在换代时如果使用垂直切换的做法必须解决两个问题：足够力度的产品升级以及合理的价格回收。第一个问题往往就会困住大家，毕竟这个产品仅仅经历了一代而已，他为什么成功，哪些因素是必须坚持的，哪些因素是可以改变的，哪些是必须突破的……所有这些问题都缺乏明确的答案，最终换代车型的产品定义既不敢往前走的太猛，因为害怕失去上一代产品的客源。也不能不往前走，不往前走也就谈不上换代了。所以进退失据的纠结会非常充分地体现在第二代产品上。至于价格回收问题，毕竟上代产品卖了四五年，价格优惠幅度往往已经不止三四万了，要想把这个幅度拉回来，对于合资品牌也是一个巨大压力，品牌溢价能力更弱的自主品牌更加困难。但如果不把价格回收回来，品牌的整体价格重心就会随着换代不断下沉，品牌向上也就无从谈起。长远来看，品牌无法向上，还是死路一条。
3、 由于上一代产品往往基于某个特定平台开发，进入换代时，平台通常是被沿用的。这也是我经常反对多数本土车企上来就搞很清晰的平台战略的原因之一。因为大家早期的技术能力以及品牌溢价能力与合资品牌差距都至少比现在大很多，因此当时定义的平台在技术水准上很难具备长期竞争力：只有性能标准高于当下的品牌定位，基于这个平台的第二、第三代产品才能与更高端的竞争对手竞争，但这样做第一代产品的成本是忍受不了的。反过来，第一代产品成本合理了，第二、第三代产品就很难具备竞争力。
4、 毕竟我们当下处于这种洗牌叠加变革的特殊阶段，人员流动、新概念冲击等等都在冲击市场。人员流动（骨干人员升迁至别的领域或跳槽）会让大家对上一代产品开发经验和能力的继承遭到破坏，新概念的冲击会让上用户选择上一代产品的很多理由变得不再重要。无论哪一种，这些都是常规产品生命周期管理的方法论中很少被讨论到的。
大概也正是由于上面这些问题，我们看到最近本土品牌出现了很多Plus、Pro、Max的新产品，大家开始在用一种既有别于垂直切换，又有别于过去合资品牌梯度换代的方式，进行产品的代际切换。当然，这种做法本身是否可取，不同品牌各自操作方式背后的细微差异，以及各自在短期、中期和长期的效果还有待总结。
当然万事不能绝对，由于本土品牌绝大多数还处在低端市场，低端市场梯度换代的成功率至少在过往案例中是高于中高端市场的。至于高端市场，我们还没有见过梯度切换成功的哪怕任何一个例子（毕竟豪华品牌大家追求的价值也早已不同了）。此外，随着OTA这类概念的出现，产品生命周期管理与客户生命周期管理也终于找到了融合的可能性。实际上前面我们提到的从五菱到宝骏，更像是客户生命周期管理的一个典型案例。类似的还有哈弗到WEY。这些话题我们可以后面待我下次坐飞机时再写（最近的文章无一例外全是“飞机稿”……）。
透过本文探讨的这些现象，我们也可以看到另一问题：本土品牌面临的实际问题与已经发展一个世纪的外资品牌是不同的，产品战略管理的方法论自然也就要求有所不同。直接套用必然会产生直接套用的各种水土不服。当然，So.Car的使命也恰恰就是要做这个市场中本土品牌产品战略管理方法的发现、总结和创领者。从这个角度来看，我也更加坚定自己选择这个使命的正确性。
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