传统车企为什么至今依然做不好智能车？因为他们的组织流程太完善了，部门之间的分工太明确了，每个人也都太理性了……
汽车从一个机械产品演化为拥有智能的新物种，这本质上不属于有序进化能够解释的范畴，而是一种基因突变。既然是基因突变就既有突变成癌症又有突变成超级英雄的可能。这里最为关键的是，我们需要善于发现超级英雄，并且及时杀死癌细胞。因此我们看到在过去几年中那轮轰轰烈烈的新造车运动过后，大部分“癌细胞”都被市场或者创业者自己杀死了，留下的越来越有成为超级英雄的可能。那么究竟什么是检测癌细胞还是超级英雄最为有效的试剂呢？我们前面提到很多次，有价值的创新一定是为更好的用户体验服务的。换言之，用户体验管理才是车企成功穿越这一轮变革周期的最佳路径。
然而用户体验管理是一个完整的系统工程，他要求车企把自己的战略和行动真正围绕一个统一的用户体验管理目标全面展开。从确定体验目标开始，到明确体验原则，确定向用户传递的预期，再到围绕体验主线提供应有的功能组合，并通过每个功能的累计感受带给用户与预期相匹配的体验。最终再到留给用户清晰的，符合预期的回忆，这个链条几乎涉及车企几乎所有的部门。
在目前传统车企如此完善的管理框架当中，要让如此庞大的组织适应基因突变的方向，围绕同一个体验目标行动起来，而且还要拉动上下游的协作机构一同为此努力，这几乎是一件不可能完成的任务，至少这个动作无法“敏捷”起来。更况且在很多完善的组织当中，还有很多部门的存在是以给其他部门制造麻烦为目标的。
反过来，我们可以看到行业变革以及用户认知（选车标准和用车方式）的转变是不会给笨拙组织留出足够时机的。因此，对于传统车企而言，要想真正抓住这轮变革的机会，就必须对自己现有的模式做出改变。然而这些庞大组织又无法通过管理者“大刀阔斧”、“快刀斩乱麻”的方式完成变革，就像一个健康人不会通过寻求雷击获得基因突变一样。因为我们无法保证机体的每一个细胞或者大多数细胞能够同步完成这一转变（因为这种转变既包括自身分工、定位的外在，更包括思维方式的内在）。更可靠的方式则是构建一个或者若干小型的，能够做到敏捷并且充分理解变革使命的独立组织，他们应该在自身肌体之外，只有这样才能做到既不被现有基因过分干扰，又能有效控制试错风险。更加重要的是，这个组织需要真正地创业者思维，同时背靠一个强大的母体，他们可以真正“浪漫”起来，不被经营性KPI左右，但要承担创新使命。
总之，时至今日看到真正意义的智能车已经越来越成熟了，但这些产品无一出自传统车企之手，这是一个巨大的挑战。所有传统车企都需要为此做好准备了。在变革当中，组织不敏捷，一切全扯淡。
最后，和大家分享一个具有统计意义，但并不绝对的现象：这一轮能够脱颖而出的新造车公司都有一个共性特征：创始人来自互联网圈，同时又是特斯拉车主，团队内管理具体执行的合伙人是传统车企资深的研发带头人。这种组合很值得大家认真思考。
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