对标系统使抵御市场变革的能力减弱
如果没有行业变革，汽车行业按照持续了近百年的“惯性系统”继续演化下去，最终将会成为一个非常无聊的行业：几乎所有的关键指标都是固定的，并且持续沿着既有模式向前演化。由于整个行业是沿着高度垂直化的方向进行分工和组织的，这样每个系统、每个总成才能分别做到规模最大、成本最低、性能最优以及效率最高。我在《体验驱动变革》当中把这比喻为生产制造流水线之外的另一条流水线。这种分工组织模式铸就了汽车行业在过去大半个世纪持续进步的基础。
当然，上述这个惯性系统在很大程度上已成为了今天大多数车企无法真正拥抱行业变革的根源。甚至这种惯性已经深深植入那些只需要思想工作，而不必真正参与开发和生产具体工作过程当中的策划人员以及营销管理人员的头脑中。这种影响最直接的体现就是在市场分析过程中根深蒂固的“对标思维”：所有决策都必须基于一个确定的对标系统，因为只有确定的对标系统可以把问题看似说清楚。甚至可以对市场预期结果做“规范的”、 “符合严格输入输出关系的”、“线性和连续的”的量化分析。显然，这种思维习惯也是在固定价值系统中，经过多轮训练，反复摸索迭代出来的。但是慢慢地，随着车企规模的扩大，这种迭代的演化依据逐渐由能够准确描述市场，变成了能够让更多的领导听懂或者挑不出毛病。最终直觉性质的、带有经验判断的属性在这种进化过程中被慢慢淘汰掉了，取而代之的是那些更加符合“科学精神”同时又尽量降低逻辑复杂度的规范方法。当然，在这些方法论进化的同时，他抵御市场真正变革的能力也在减弱，因为变革向来是没有确定参考系的，在全新价值维度上开辟战场的，应用原来这种科学方法甚至连描述变化本身是什么都做不到。
于是我们看到一种现象：尽管大家嘴上都在喊着要迎接变革，但身体和行动还停留在原地。比如大家一旦分析市场，依然还是在气泡图上先给自己画一个圈。这个圈代表了自己当前的能力边界（自认为可以与之一战的竞品），然后按照这个圈里的产品表现定义自己的企划方案。比如这里核心的竞争对手是谁，他们为什么成功，他们的产品有什么，最能打动用户的是哪些方面……我们的产品如何才能在这个圈中最终取胜？要么采取更大产品利益的加法策略，要么采取更低价格的性价比策略，要么使用一些错位竞争策略……实际上你能做出的分析必然逃脱不了这样几个套路。最终的结果可想而知，因为这种策划方式不会带来产品和服务本身实质性的改变，更加无法理解什么是真正的价值创造。最令人沮丧的现象就是，使用这种工作模式，每一轮大家能画出的那个圈都要比上一轮更小，或者对应的市场级别变得更低。然后新推出的产品更加没有竞争力，再下一轮可以画出的圈变得再小一号，如此一直这样循环下去。
什么是真正的价值创造活动
实际上，我们要跳出对标系统的老路，第一个要改变的就是所有思考的起点：什么是真正的价值创造活动？车企提供产品和服务的根本一定是为了帮助用户解决问题，而且解决的是用户最本质的问题，而不是表面上我们已经看到的大家早已习以为常的需求。因此我们所有价值创造活动的根本目标都是为了给用户营造更好的体验。
要给用户营造更好的体验，我们真正的竞争对手绝对不是当前市场中已经存在的竞争对手，而是用户的预期。尽管从竞争对手的对标出发是更加具体的、易于描述的、可以有定量分析支撑的明确价值系统。而用户的预期则始终是那种虚无缥缈的东西。
用户的预期由哪些维度决定
那么用户的预期由哪些维度决定呢？
首先依然是我的用户是谁，用户的背景和身份决定了他对车的基本要求。其次是他过去的用车经验，这决定了他对产品的评判标准。第三是用户期待把车用在哪些场合，用来解决什么问题。这里需要对使用场景和用户任务做尽可能地归零思考，理解用户最根本的用车动机是什么。最后，在他的可选范围内，或者已知的产品当中，竞争对手给用户传递了哪些具体的价值或者解决方案。
实际上我们在对标系统当中往往把注意力都放在了最后这条上面。由于用户的预期本身也是动态的，竞争对手的很多策略都在影响用户预期。因此，直觉上我们往往把注意力都聚焦到了竞品而非用户身上。但我们真正需要面对的并不是竞争对手，依然是用户预期本身。
关注So.Car官方公众号
掌握So.Car最新观点动向
