前面的几篇文章和大家沟通了几个概念，包括用户体验、品牌溢价以及使用场景等等。我们会发现，在这样一个变革周期随着汽车内涵和外延的巨大变化，很多固有的认知和逻辑都不再成立了。这也意味着，作为车企商业系统中枢的品牌战略问题，也需要针对变革周期进行一轮刷新，甚至进行品牌再定位。
在展开这个问题之前，我们先来看一下这一轮变革在车企战略框架当中的本质是什么？因为我们知道导致这一轮变革的第一推动因素是汽车技术结构的改变，由早期的油车变成了当前的电驱车；由只是具备简单外部通讯和连接能力的信息接口，变成了时时互联的移动终端；由驾驶员完全主导的驾驶模式，进入了人车共驾模式。车辆的动力总成变了、总布置方式变了、传动形式变了、交互逻辑变了、使用场景变了，可以给用户提供的功能和服务也极大程度地丰富了……这一切都会导致车不再是原来那部车了，因此品牌也必然不再是之前那些品牌了，商业模式同样也不可能一成不变了。
这就是变革的逻辑，第一推动从技术端开始，主要的进程也必须仰仗技术和产业配套能力突破一个个瓶颈。这是一切变化的前提。但没有战略目标和使命作为指引，技术本身的随机性就会很强，这不是企业组织需要的发展模式。于是就有了传统车企必须在变革周期刷新品牌战略，甚至展开品牌再定位的需求。一方面是针对那些由于变革被打开的价值空间，找到自己的立足点或者价值主张。另一方面就是通过这种在新价值空间中的定位策略，给技术开发或者技术选择赋予一个更加明确的纲领。
进一步往下看，这一轮变革对于传统车企而言，最为本质的变化是什么？在我看来其实就是战略模式本身的改变。之前我曾写过一篇《品牌向上突破需要更多“愿景型战略”》的文章，在里面给出过一个战略模式的分析框架。对应到变革周期，这个本质就是传统车企需要从过去对标型的战略模型向愿景型进行转变。
这种转变是要发生在骨子里的。什么是愿景型的模式？一定要带领行业、产品以及用户做出改变，当然这种改变是能够给用户以及车企创造附加价值的改变。当然为了推动这种改变，免不了要挑战今天行业当中大家习以为常的分工组织模式，产品策划和研发模式，甚至用户习惯。比如特斯拉那个单踏板模式，我相信绝大多数有驾驶经验的用户第一次使用都会骂娘。那又如何？3个小时左右他就会感到惊叹，最终他会发现自己已经受不了其他车辆了。至于100米线束、巨型压铸机、取消几乎全部实体按键……这一连串的操作都是同一个逻辑，只不过他作用的主体不同而已。
那么在变革周期当中，我们分析品牌再定位问题的逻辑框架是什么呢？
首先从对标型到愿景型的转变就意味着我们获取趋势信息的途径不再是动嘴去问，甚至不再是用眼睛观察了，而是必须亲自下场，长时间的反复体验这些新东西。只有这样我们才能真正理解到变化的内涵是什么，当前已经发生的这些改变意味着什么，哪些最有可能成为趋势。这些东西只能自己去体会，单靠问是问不出来的。比如自动驾驶这件事情，想要理解自动驾驶怎么做，不亲自去开个2000公里，把能测试的使用场景都跑几遍，你是没有发言权的。
其次，对于很多新的价值，我们必须使用行为学和心理学的模型去分析他们可能给用户带来的影响，而不是问卷或者简单的测试。比如怀档这件事，我去年在襄阳一个星期对比试驾了46台车，其中只有2-3台怀档的。但几天下来我随便坐上一台车就会不由自主地抓着雨刷器换挡。这是一种肌肉记忆的培养，潜移默化的。如果你拿着问卷去问用户，可以想象大部分用排挡杆的车型都不可能有太多用户支持变成怀档。
最后，我们要把很多变化的信息放置于一个完整的框架当中。这个框架从用户的需求开始，需求之上是用户表现出的行为，然后是他的记忆。就像前面说的那些案例，需求有很多的埋藏在冰山之下的，但行为会暴露出来。如果用新的模式让用户的行为改变了，我们关注的是改变以后，那些新的模式给用户留下的记忆。这一侧我们都可以从产品的使用体验设计环节加以贯穿梳理，他决定了下一步的产品形态或者演化方向。同时为了做到产品与品牌的一致性，除了纵向系统，我们还必须关注以上每一层的横向关系。显然需求背后更加本质的东西是用户的动机，影响用户行为的则是他的认知，能够强化记忆的则是每一种价值主张的意义。于是在完整的品牌系统的体验框架当中，我们就会画出一条从需求到动机，从动机到行动，从行动到认知，再到意义的逻辑线。
针对变革周期的品牌再定位梳理的是什么？无非就是在新技术、新模式、新体验层出不穷的背景下，让车企已经存在的这些品牌找到新的价值属性或者新的意义。而意义的背后则是对认知的再梳理以及对用户动机的重新捕捉。
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