预测可能是最重要，又最容易被人打脸的事。尤其在现如今智能电驱化这个品类切换节奏仍在加速的时候，至少有两个最为关键的趋势五年前99%的研究分析报告全都预测错了。其一是新能源车型的切换速度，从2021年开始，最近两年的加速趋势远超此前行业的主流预测。其二就是智能化以后，车企的盈利途径。五年前不知道有多少研究报告都信誓旦旦地认为软件销售和服务销售的收入将取代整车销售的直接收益。甚至很多研究预测认为，一个用户在全生命周期内可以为车企贡献的利润将是整车销售的5~10倍。现如今大概也只能用痴人说梦来形容当年的那些预测了。
现在绝大部分车企面临的问题是，由于新能源车的销量上不去，只能不断堆料，认为这样可以增加产品利益，对市场形成有效的刺激。但大部分产品不仅没有因此销量大涨，反而连最基本的毛利贡献也消失了。至于什么依靠销售软件或者服务赚钱的事情，那就想都不要想了。硬件、参数和配置上的“卷”已经把车企的盈利空间消耗殆尽，即便目前在创新趋势上仍有很强参考意义的头部新势力，最被传统车企质疑的也是他们的盈利问题。
于是问题来了，在这样一个特殊阶段，我们该如何盈利，或者我们该如何看待盈利问题呢？
首先，我们必须充分意识到，在这一轮品类切换的过程中，绝大部分品牌都必须面临重建核心价值的挑战。燃油车时代车企最大的盈利机会一方面来自规模经济，另一方面就是源于品牌溢价能力。到了新能源时代，由于产品内涵外延被改写了，大家对产品的要求也必然被改写了，传统汽车品牌，无论是大众、丰田还是BBA，甚至保时捷，他们能够有效延续到新品类的核心价值都必须被重新评估，当然也需要实实在在的产品支撑。否则原来的溢价能力就是意淫。其实从这些品牌的第一代电动车在中国市场几乎全军覆没来看，这个问题已经无需讨论，只需要着手寻找出路了。因此，在这个特殊阶段，无论是老品牌，还是新品牌，在溢价能力这个问题上，大家至少比十年前公平得很多。如果车企期待依靠过往品牌资产为高盈利赋能，那就必须重建感性与理性能够匹配得上的核心价值。
第二，既然老品牌和新品牌们在溢价能力方面公平了许多，产品本身的吸引力就成为了问题的关键。而品牌溢价能力又可以被理解为滞后一个周期的用户口碑。于是如何把智能电动车做得真正符合用户期待，就要比在这一代产品上直接形成强大的盈利能力更加重要。这也是我在前面给出命题时，加了后半句（或者我们该如何看待盈利问题）的初衷。所以至少在早期的电动车上，车企需要更加灵活地管理盈利目标：先要确保产品本身具有吸引力，再利用这些产品把市场规模做大，口碑做好，此后才能重获溢价能力，恢复到之前的盈利模式。换言之，在自身没有足够影响力的市场中想要直接盈利是不可能的，战略性的亏损是很多车企不得不面临的必选项。
第三，既然有些车型要去承担战略性的亏损任务了，该往哪里亏，亏成什么样就是下一个关键问题了。在这方面，我们必须要把战略性亏损的这笔投资转化为能够真正唤起用户共鸣的真实价值。要让这件事情成立，我们就不能只是简单地使用对标逻辑，而必须站在一个个关键使用场景中，梳理每个产品特征，让这些特征能够连贯地，相互配合地为用户完成一个个场景服务，整个过程首先不要有短板、断点，其次才是又要惊喜（也就是很多人所说的峰值体验）。如果采用过去那种分系统对标的方式，上面这个目标是根本无法达成的，最终只会在车上增加很多无用配置。其实这里也可以这样总结一下：大部分情况下并不是配置本身过剩了，而是车企没有用好这个配置，没有让这个配置真正发挥作用，释放价值。如果能为用户创造价值，这个配置也就不算过剩，反而可以为挖深护城河起到关键作用了。比如理想L9和小鹏P5都有车载冰箱，但两者的使用方式不同，前者就很容易激发用户共鸣，后者则慢慢被大家忽略……
第四，虽然此前大家对软件和服务销售的预测错了，但在用户生命周期内持续兑现价值这个判断并没有错。毕竟车联网以后，车企可以通过数据埋点和数据闭环的跟踪反馈做很多事情。这其中必然包含对用户更加准确有效的服务，也包含车企自身产品和组织系统的优化、迭代。所以只是价值创造的方式和此前的预测不同，但产品交付以后，这些用户的价值其实变得更大了这个判断没有错。既然品牌溢价来自滞后一个周期的口碑，那么如何利用顾客终身价值把口碑做好，把产品迭代的更精准，就是非常关键的命题了。
最后，进入智能车时代以后，汽车实际上已经由硬件工业品变成了软硬件集成的科技产品了。硬件为王的时代，规模经济是车企持续盈利的关键（比如很多超跑，单有品牌溢价还是远远不够的，没有规模就什么都没有）。在足够规模的基础上追求通用化程度可以进一步释放盈利能力。到了软件时代，这个规模经济效应就变得更加直接了，因为软件的复制成本可以趋近于零。这个时候如何把产品方案当中的软件变成高度可复用的，以及如何通过软件调用硬件实现更为复杂的功能就是车企降本增效的关键。这里包含两层：软件可复用，通过软件收敛硬件，让硬件变得更高效。
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