价值链重构,如何拯救下一个“贾跃亭”?

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最近,贾跃亭很火,或者应该说贾跃亭先生一直很火。虽然这一次的“火”肯定不是他过去一直追求的那种“火”。如今大家都相信,贾跃亭的汽车梦应该是破灭了,对此我也不想过多预测,更加不想补刀。

但是站在如今这个充满变革的十字路口上,我要恭喜汽车行业的所有参与者。因为原本汽车行业就是一个异常悲催的行业,因为这里是典型的资金密集型+人才密集型+人力密集型+技术密集型,但收益却未必有多高的行业。在这个行业里,从来没有真正的领导者,任何品牌都是不进则退,包括奔驰、大众和丰田等等的任何玩家。如今这个行业更加雪上加霜了,因为互联网造车势力崛起了,很多规则改变了,之前的四个密集型又要加入一个“创新密集型”了。特斯拉依靠颠覆性的概念,以不到GM1%的销量却收获了与GM旗鼓相当的市值。但是并不是每一个创新者都会笑到最后,如今“贾布斯”抑或“贾不死”真的倒下了。

我们可以预测未来还会有更多如贾跃亭一样的创新者们会陆续倒下,与此同时也会有更多抱残守缺的传统汽车企业相继倒下。如何应对这场即将到来的变革,已经成为汽车行业各大CEO们最为关心,也最应关心的话题。

汽车行业究竟面临的是哪种变革?

与以往各次变革不同的是,本次汽车行业面临的是多重因素叠加的更为剧烈的变革。这些影响变革的因素概括起来包括:

1、能源变革:由柴汽油为主的能源结构向EV转变。事实上所谓能源变革并非简单的动力总成转变,如果开发人员能够充分思考EV与传统汽车的本质差异,他们有机会重新定义汽车的诸多内涵。例如电池、电机布置方式的改变带来硬点的大量减少,造型设计的自由度大幅提升。再如电动机优异的加速性能,带来跑车性能门槛的大幅降低。

2、无人驾驶与智能化变革:这两点能够带来的改变无需多说,应该说智能化正在影响你我身边的一切,也在影响汽车的所有关键指标以及各个系统的定义方式。可以想象,无人驾驶汽车就是一个能在路上跑的,可以运送乘客的机器人。

3、共享经济变革:这不仅仅是简单的物权属性改变,而是一种更为深层次的思考方式和行为方式的改变,会带来大量交易结构的重构。

4、商业模式变革:如今传统汽车企业最时髦的定位口号就是要把自己打造为移动出行服务提供者。这意味着商业模式变革会改造汽车企业与上下游行业以及潜在相关行业的生态结构。

如此多的变革叠加在一起,汽车行业的内涵和外延都在发生巨大变化。更加关键的一点是,这一轮变革的何时抵达终点,至今没有靠谱的预测。唯一可以肯定的一点是,这轮变革一定是深刻而持久的。

变革之际,国内汽车行业面临哪些挑战?

在我看来,变革来临之际,汽车行业真正面临的挑战主要包括以下四项:

1、    存量资产冗余难题:中国汽车市场总销量自2000年以来增长了20余倍,但产能增长约40倍!销售和服务网络,比如4S店,同样比实际需求多出一倍多。大量沉淀下来的重资产在变革过程中可以是资产,也可能成为包袱。至于是资产还是包袱就要看资产拥有者的处理方式了。

2、    整合与重组难题:单纯资本层面的产业整合在汽车行业并不可靠,收购一个汽车品牌通常意味着消灭这个品牌。这是无效整合,对于收购方与被收购方都是如此。正因如此,政府虽然不断强调推动产业整合,但市场中的实际动作非常有限。未来若要推高资产利用率,提升整体效率,就必须找到一条比现有兼并重组模式更有效的形式。

3、    转型难题:公司治理是存在强大惯性的,公司越大,惯性越大。传统汽车企业的各种管理流程和组织模式不可能一夜之间做出彻底改变,当然很多企业也完全没有想清楚该如何改变。

4、    跨界难题:互联网公司与传统汽车企业全面交锋。对于传统汽车企业而言,如何在剧烈变革中成为创新的引领者?对于互联网公司而言,如何吸收传统车企百年的造车经验,让用户相信自己可以制造合格的汽车产品?为了解决跨界难题,相信两类公司都需要对自己的产品战略和品牌战略规划作出更为有效的调整。

在上述四大难题之下,不同类型的玩家面临的具体困难是不同的,大体上我们可以把中国汽车市场的玩家分为以下五类:国际汽车巨头、领先的中国品牌、处于二三梯队的中国品牌、已拿到或即将拿到新能源牌照的EV品牌、新涌入的互联网造车势力。

传统国际汽车巨头面临的挑战与机会

国际汽车巨头原本是汽车市场的引领者,他们掌握技术、市场和品牌多重优势。但时至今日,游戏规则改变了,尽管市场依然掌握在这些巨头手中,但对未来变革的主导权以及对资本市场的控制权却更多旁落到了互联网公司手中。

主要原因大致如下:

首先,这些传统汽车巨头早已发展成为系统完善的大型企业,依靠严密的流程和组织推进各项工作。虽然他们具有感知当下市场的能力,但对行业之外突如其来的入侵者却缺乏足够的应对能力,而且他们复杂的流程本身就会制约这种积极应对。

其次,这些传统OEM们太不懂得如何讲故事了。过去他们只需要埋头把新车研发出来,造好再卖出去就等于完成任务了。在整个研发过程中,除了借助车展发布概念车或有限度地释放谍照外,这些传统企业的绝大多数行动都是要严格保密的。而如今互联网造车的企业却恰恰相反,为了讲故事,他们在产品还是一个非常原始的创意时便炒的尽人皆知,恨不得让所有人看到自己概念草图的每一个细节。从结果上看,显然后者更有市场,因为互联网企业可以通过这种概念炒作过程不断完善自己的想法,也不断提升自己的品牌号召力,再把这种号召力转化为公司更大的估值……

第三,传统OEM在数据资源上正在失去主导权。他们至今仍在依赖基于传统调研和CRM驱动的用户数据系统。而互联网公司先天便有大数据优势,他们更加理解自己的用户是谁,他们需要什么。

这些因素叠加起来,再加上技术环境已经逐渐具备了让互联网企业在其他维度上领走消费者的条件,传统OEM,即便是国际巨头们,依然面临巨大压力。尤其在中国市场,这些OEM大多又是以合资公司形式存在的,在股东结构上更加不适应快速变革的市场要求。因为双方或者三方股东,既是合作伙伴又是竞争对手的这种模式,各个股东均是各怀鬼胎,这类公司长期必然是决策效率低,决策成本高。举一个例子,在车联网进程中,合资品牌加装T-Box的决策迟迟无法做出,而中国品牌的此类设备已经装在了上百万辆台乘用车上。基于T-Box采集的数据必然会帮助中国品牌进一步了解用户,并且不断优化下一步的决策。在这方面合资品牌真的已经落伍了。

传统国际巨头的优势在哪?这方面我想无需多说,传统OEM一方面掌握巨大的市场份额,尤其是存量份额(相当于用户数),另一方面掌握品牌优势。现在的问题是如何充分利用好这种优势。在我看来,一个超大规模的企业组织面对颠覆性的转型过程时,最好的选择其实是体外循环,另起炉灶。也就是由这些传统巨头在自己体系之外成立一个新的组织,由他们负责创新业务。显然这样全新的组织需要总部的资源投入,也需要更灵活和开放的战略视野。目前好的趋势是,很多品牌在以创投公司的方式实践这一模式。

第一梯队的中国品牌

一方面他们已经开始逐步在中低端市场站稳脚跟,另一方面他们相比国际巨头们在中国组建的合资公司更加灵活,决策效率更高。虽然这些企业同样面临传统OEM的所有难题,但他们转型的难度却小得多。例如在推广EV方面,很多中国品牌便比合资品牌领先很多。

此外,更加重要的是,中国品牌与中国互联网公司有很好的合作前提,如果双方能够在某些关键领域达成共赢,这种合作将很有可能改变行业格局。例如2016年上汽与阿里巴巴的合作,只不过双方大企业病和各自相对短视的利益判断最终没能让这个合作进行到底。但合作优于竞争应该已经成为行业共识。

因此,对于身处第一梯队的中国品牌实际上需要充分思考自己的战略,梳理手中的筹码,然后找到合适的战略合作伙伴,他们面对的机会已经逐渐大于挑战。

身处二三梯队的中国品牌

对于身处二三梯队的中国品牌而言,随着汽车市场总量增长的停滞或者放缓,留给他们的时间已经不多了。在过去十几年市场蓬勃发展的过程中他们并没有抓住机会,现在剧烈的变革阶段,他们手中的筹码会更加有限:一方面他们不得不应对密集的研发和产品投放需求,并为此付出高昂的成本,同时还未必能够收回投资;另一方面,他们没有足够的销量和保有量基础,很难与真正具有号召力的科技企业、互联网公司等能够为他们带来前瞻技术的公司合作。所以对于这些公司而言,如何在确保产品投放效率的前提下,有效降低研发投入,又有机会参与到变革进程当中是他们必须清晰思考的问题。对于这个问题,我们下文会给出一个可行的路径。

已拿到或即将拿到新能源牌照的EV品牌

大家都知道,从2016年开始,国家发改委已经颁发了12张新能源牌照,除了北汽、奇瑞和江铃属于传统车企以外,其他获得牌照的公司,包括长江、长城华冠、速达、敏安等,均属于全新的整车企业。面临行业变革,这些全新汽车企业的命运如何?在我看来,他们恐怕是最没希望的一类。

这一点恐怕就要吐槽一下国家新能源牌照的发放政策了,因为在这方面发改委既想要目标管理,又想要过程管理。要求新能源牌照的申请者必须具备完整的研发、试制、生产能力,必须重建完整的四大工艺……在汽车行业产能原本已经严重过剩的前提下,再要求这些新兴企业把重资产投在这些地方搞重复建设,一方面会增加这些企业的资金压力和时间成本,另一方面也会让这些企业无法进行彻底的模式创新。最终大家得到的更可能是一片与传统车企别无二致的工厂而已。也许正是因为看到了这一方面,真正在市场上具有号召力的互联网造车品牌们,包括蔚来、车和家、奇点、开云等等,没有一家出来去抢牌照。

那么这些企业的出路在哪?

我想无非两条,首先,他们需要充分思考和总结百年汽车工业的历史经验,从传统车上继承成熟可靠的经验(如图1所示)。而不是把传统车企已经走过的探索之路再走一遍。如果能够做到这一点,他们不仅可以节省至少10年时间,也可以降低上百亿的资金投入。其次,他们可以充分利用自己手中的碳积分,寻求与传统汽车巨头的合作。例如江淮与大众刚刚组建的合资公司便属于这种模式。

图1--新兴车企如何总结传统汽车工业的百年经验:

新涌入的互联网造车势力


上面提到那些传统造车势力的劣势基本上就是这些品牌的优势。一方面他们视用户和数据为核心资产,具备强大的融资能力和讲故事的能力,另一方面他们以汽车行业颠覆者的身份,有机会对很多问题进行归零思考,并且有条件作出重构设计。而不必教条于这些是否符合流程、是否符合百年造车的历史经验。

然而,这些看上去光鲜的互联网造车势力,其实同样面临巨大风险和挑战。毕竟汽车是由上万个零件组成的复杂系统。与手机不同,汽车需要更强的可靠性和安全性,还有必要的舒适性,这些都必须来自传统汽车企业多年积累的造车经验。所以现在我们看到最为明显的一个现象就是:如果普通消费者对智能汽车或者无人驾驶汽车感兴趣,他们检索概念的时候很可能会关注谷歌、苹果,甚至他们也会相信百度,但一旦在市场上购买某一款带有互联网概念的汽车时,他们大多数情况下还是会选择传统品牌。因为在这些用户眼里,汽车的内涵不止智能化这一件事这么简单。

此外,对于互联网造车势力而言,尽管他们拥有很强的融资能力,但初期阶段他们并没有算清楚造车究竟需要花掉多少钱。如标题所述,我们看到贾跃亭出局了,不论怎么花的,至少上百亿资金消失了。我们同时也看到蔚来、车和家、奇点、小鹏、威马……等等这些互联网造车品牌,大多数都已走到了C轮融资阶段,融资规模通常都在20-50亿上下,但他们的产品依然没有上市销售。也就是说,他们还没有为建立销售渠道(无论哪种形式的渠道)、产品上市推广以及后续质保和售后服务进行实际投资,也没有看到真实的市场反馈(有了反馈才真的清楚现金是否真的能够快速运转)。

因此,对于新兴互联网造车势力而言,他们的挑战在于如何把讲故事的能力和强大的融资能力转化为真实的产品研发和市场运营能力。针对这一目标,跨界合作是他们的最佳选择。其实,这些互联网造车势力面临的最佳选择与最新获得牌照的EV企业有很多类似之处,只不过他们手里的筹码更多。他们同样需要充分思考和总结百年造车经验,站在传统车企百年经验的基础上,颠覆那些需要颠覆的环节,以此重构汽车行业。

充分总结起来,其实无非就是两件事:传统汽车企业需要充分思考如何进行行业内的自我颠覆,互联网造车势力需要思考未来必须继承传统汽车的哪些内容。
我们的建议:合作优于竞争

达成上述目标,无论是哪一方都需要付出巨大的成本和努力,并且面临很大的不确定性。与其竞争,不如合作,关键是要选择最佳的合作模式、合作伙伴以及合作范围,让合作方各取所需。事实上如上文所述,这种合作已经在很多企业之间开展了,只不过往往雷声大、雨点小而已。比如华为与长安、广汽等品牌的合作,上汽与阿里巴巴的合作等等。目前推进缓慢说明上述这种合作一定是遇到诸多障碍,要想真正取得突破就必须找到这些障碍,并扫除障碍。

在我看来,当前跨界合作的障碍无非以下几类:

1、合作双方的大企业病:可想而知,上述合作的各方都是大型企业。虽然口号上喊得很好,但实际落实下去往往是另一回事。大企业病是跨界合作过程中不得不面对的问题,解决这一问题就一定要对合作模式有非常清晰的界定,并对合作具体推进者有清晰的授权。

2、合作目标不清晰,合作内容缺乏洞见力和创造力:这个障碍其实是承接自第一个问题的,大家在设计合作模式的时候往往只是构思了一个粗矿的战略目标,并没有对合作模式以及合作范围做非常清晰的定义。最终就会导致合作的具体执行者因为没有清晰授权而不断向各自总部层层汇报,最终因决策效率和决策成本拖垮了整个合作。

3、合作双方没有明确各取所需的目标以及愿意为此放弃的利益:既然是合作就一定是需要共赢的,而且通常也是需要放弃部分眼前利益的。如果合作双方在这件事情上没有长期的战略眼光,而是事事斤斤计较,这个合作恐怕难以顺利推进。

4、合作双方缺乏一致的工作语言,没有有效的沟通平台:汽车行业的研发、生产和销售是一套复杂系统,每个厂家都有各自的工作语言。互联网公司加入后,又有自己的工作语言,如果语言不统一,大家天天讨论的问题可能就会鸡同鸭讲,最终不是文化冲突问题,而是工作语言的冲突影响合作推进。

我们对未来合作模式的建议

首先,从梳理合作范围开始。既然传统车企需要保持自己在造车经验方面的优势,同时吸收互联网企业的创新优势,反过来互联网企业需要站在传统车企百年造车经验的肩膀上进行革新。那么我们就应该首先充分梳理并预测从汽车这个产品层面,未来哪些地方需要创新,哪些地方需要继承。

其次,要梳理上述问题,又要传统车企和互联网企业都能够理解这个问题,就需要建立一门统一的语言,一次降低大家的沟通成本,并且能够准确表述各自的工作内容。SoCar汽车数据工场正在基于产品特征目录,构建并发展这门语言。产品特征目录原本是以德国大众为代表的传统汽车企业用于定义产品、管理产品诞生流程的一门工作语言,他分为多层指标。一级指标描述企业战略,二级指标描述用户需求,三级指标描述技术和功能。再向下拆解还有四级、五级指标,如下图所示:
SoCar汽车数据工场基于自身的大数据平台已经基于产品特征目录构架了完整的中国市场所有在售车型的数据系统,并且这些数据横跨2010年至今。
面向未来,我们需要进一步推进的工作是,如何在这门语言上融入行业变革的内容,为此我们做了一些预测,并把那些未来将会大幅创新的指标提取出来,重构这些指标,把他作为未来智能化革新的重点。我们把这些指标定义为VISE指数(车辆智能场景评价)。
如果上述语言成为合作双方共同认可的语言,那么大部分工作层面的障碍就会被扫除,大家的沟通成本和沟通效率都会优化。

第三,在共同语言的基础上,大家都要各自思考自身的通用化战略和差异化战略。也就是说各自要把继承百年造车经验凝结下来的东西注入到通用化战略当中,同时考虑清楚自己未来的差异化卖点是什么。

因为未来随着汽车行业变革的加剧,很多传统指标不再是用户关注的内容,例如动力、被动安全性、操控等等。既然这些内容不是用户关注的,又属于百年造车经验可以很好解决的问题,那么各大汽车企业就应该大胆采取通用化策略,让这部分内容变得不再具有显著差异,并通过这一手段降低研发投入、缩短研发周期。如果再大胆一点,未来很有可能所有汽车品牌只是通过共享少数几个平台即可支撑各自的产品组合。

与通用化战略相对应的是更加鲜明的差异化战略,其实这部分就是各大汽车品牌以及互联网造车势力需要思考的创新内容。只不过这些内容要嫁接在上面那个通用化平台的基础之上。也只有这样,互联网车企造出来的汽车才会是可靠的汽车或者容易被市场快速认同的汽车,而传统车企的产品也不会显得那么过时。

顺应上述思路,再次回到产品特征目录这个通用语言的问题上,我们也需要再次明确通用化的范围和差异化的范围。下图当中我们等于用新的目标系统替代传统车企做对标分析时常用的系统,其中Surprise对应的是差异化卖点,Character对应的是各自的品牌基因,这些都属于差异化战略的范畴。而Basic部分则是通用化战略所涵盖的内容。
基于上述内容,我们再合作的基础上,重新思考汽车产品诞生过程,按照汽车数据工场联合创始人张文杰先生的总结模型(如下图),所有汽车企业的战略都应围绕产品战略设计,细分看其实是围绕产品诞生的五个阶段设计。

这些企业需要强化创意车和方案车的定义能力,同时通过通用化战略缩短产品实现周期、降低开发投入。


当然匹配上述最激进的设想,当前的平台化以及模块化只是通用化的开始。既然通用化需要的是成熟、稳定和成本低,那么他最适合采取的就是标准化设计,并且成为社会化开发的一部分。其实就像PC一样,无论使用谁家制造的电源、机箱和主板,只要遵循同一种标准,大家就可以直接组装在一起。

如果我们把大家的工作语言,也就是用来描述汽车开发目标的语言统一了,这种社会化研发并非没有可能。对于互联网造车势力而言,通过多家合作,共建一个平台可以大幅降低各自的造车成本,对于处于二三梯队的中国品牌而言,同样可以降低自己的研发投入,缩短开发周期,让自己有机会再次跟上市场的脚步,而不是面临出局的命运。

如果上述社会化研发真的被部分造车势力接受,并且实践了,这个影响力无异于重构汽车行业的价值链。并且随着公共平台的不断成熟,会慢慢吸引其他车企的加入,最终成为影响整个行业的内容。实际上当年三菱依靠发动机解决了中国品牌的动力总成问题,接下来我们用一个公共平台解决大家的通用化问题又有什么不可能呢?

也许拯救下一个“贾跃亭”就应该从站在全行业的角度上,设计通用化平台开始。

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张晓亮
张晓亮SoCar CEO

从事汽车市场研究咨询工作20年,专注于产品战略研究,先后服务于一汽大众、一汽集团、北汽集团、上汽集团、广汽集团和吉利等十余个品牌,参与40余款新车的产品定义工作。

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