既然我们一直强调产品是汽车企业最为根基的竞争力，没有好产品，一切都是扯淡，今天我们就来聊一个敏感话题：为什么有些车企的产品总是不给力？
由于此文可能会误伤很多车企，所以今天我准备一改过去直接指名道姓的“恶习”，隐去所有案例部分。一方面大家读起来没那么恨我，另一方面也让本文真正变短，大家读起来没那么累了。
第一个原因，也是最典型的原因，就是没有想清楚“市场为什么需要我”。其实更多车企想明白的都是“我为什么要造车”这个问题，至于反过来那个“市场为什么需要我”通常是大家思考能力最薄弱的环节。在这方面不用对号入座了，就像上一篇文章所写，国内车企绝大多数品牌和产品之间都是割裂的。因为第一个问题没有解决好，车企在选择细分市场、开发产品的时候才容易随波逐流，最终动作快的可能活得不错，动作慢的很快就会迷失方向（因为市场热点在不断变换，中国车市几乎每隔5年就要更换一套全新的竞争法则）。如今自主车企当中坚持54个月、48个月这种开发周期的今天都变得十分艰难了。领先自主车企的开发周期普遍都是27~34个月。当然这开发周期长短未必带有某种价值判断倾向，因流程拖沓而把周期拉长本身就是毫无意义的，但反过来为了压缩周期省去了该有的内部测试，这就是危险的了。
第二个原因，承接第一个问题，因为没有明确的品牌战略，或者叫真正有效的品牌战略。所以车企不知道每个产品必须坚持的战略方向是什么，于是开发目标定义变得严重缺乏“内部依据”。要么被消费者调研带着乱跑，把目标定得过高，最终导致成本失控，不得不寻求各种妥协方案，最终卖点全无。要么被工程部门过低的目标拖住，最终产品严重缺乏技术突破。因为很少有工程部门主动提出过于挑战自己当下技术能力的目标（除非内部激励制度特别有效）。
第三个原因，也是很多车企最常抱怨的，老板定造型的问题。如果老板有品位，大家都幸福；如果老板自己就是不修边幅、破罐子破摔了，这个问题往往会很严重。其实这种抱怨本身就是带有太多书生气了，因为全世界几乎所有车企的老板都是喜欢对造型问题品头论足的，这方面中国车企一点都不奇怪。怪就该怪我们的车企没有建立让老板评价造型的游戏规则，还是要回到第一个问题上：因为没有清晰的品牌战略，所以大家根本不知道该用造型表达什么理念、什么主题。既然没有这些东西作为前提了，大家便只能各自站在自己的偏好上评论好看还是不好看这么一个所有人都能上手的话题了。
第四个原因，没有形成各轮次开发之间有效的经验积累以及朝向同一目标的有序迭代。之前说过，车企一个非常根本的竞争力就是在战略落地过程中进行有效的跟踪、评估、改进和积累。所有Know-how的建立都是基于无数轮PDCA循环形成的。很多车企在这方面是一盘散沙的，最终最宝贵的经验都在每个人的脑子里。而随着这轮造车新势力当了HR的搬运工，很多传统车企更是损失惨重。
第五个原因，大企业病严重，最终大家写PPT用的时间比思考和沟通问题本质的时间长得多。PPT看上去各自逻辑严密了，但真正复杂的问题并不是一个简单的“逻辑严密”可以概括清楚的。我们从小被太多数学和经典物理学的“科学方法”影响太深，总是寻求特定的输入对应特定的输出，或者是某种简单的线性相关关系，这种所谓的“逻辑洁癖”。却忽略了真正的商业问题、产品开发问题都是动手做出来的，而不是论证出来的。在这里我倒是很想建议各大车企的老总们努力抛弃PPT，让所有人尝试使用手写白板进行工作汇报。因为只有能把关键问题在白板上写出来了，才是真正理解问题本质了。
好了，再写篇幅又变长了，也许大家注意到我根本没提诸如缺乏核心技术、总是想着抄袭造型、团队缺乏经验之类的问题。因为所有这些更加现象级的问题，都可以回归第一个问题寻找解决方案。
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