汽车应该如何被“重新发明”?

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一直关注这个公众号的朋友可能会发现我的几点基本态度和观点:


1、   非常关注初创品牌的话题,而全球范围可被称为初创品牌的只有大概40余家自主品牌、特斯拉以及不计其数的所谓造车新势力。


2、   始终围绕品牌战略和产品战略两者之间的关系和大家聊天。虽然经常讨论产品战略,但我基本不去讨论技术细节,而是围绕目标如何被设定以及这些目标与品牌战略和产品战略之间的关系等问题展开。


3、   相信变革的力量,也认同变革的必要性,但更加敬畏汽车行业百年的积淀。所以我相信真正有意义的变革必然是那些懂得如何造车的团队推动的,而不应去做重新发明轱辘的事。这里如何造车就是不要犯低级错误。而事实上对于初创品牌而言,只要能把所有低级错误规避掉,等于已经成功了一半。


大概半年前,我曾写过一篇《汽车是否到了要被重新发明的时候?》,当时我更想表达的是:大家也许在定义用户未来产品需求或者用车方式的时候显得过于贪婪了,不能把家里该放的东西全都搬到车上,事实上社会无法承受这样贪婪的用车方式。或者换句话说,简单地把所有家里的东西全都搬到车上,其实是没有认真思考、洞察和取舍。但反过来,我也确实注意到另外一个事实,就是市场上绝大多数产品越来越没有创意了,他们已经难以激发我的购买热情。与此同时,我也看到,绝大多数特斯拉用户,在购买特斯拉之后,只要不是跑长途,他们基本上等于放弃其他车辆了(事实上,多数特斯拉车主家里不止一辆车)。这意味着很多用户和我一样,越来越觉得传统车无趣甚至无聊了。


这又意味着汽车真的需要被重新发明一次了,关键是,汽车应该如何被重新发明?


这是一个非常具有挑战性的话题,当然,本文我不会直接给出答案,就像我其他文章不会直接给出答案一样。因为我希望在分享自己对这些问题思考的同时,也能激发大家更多的思考。如果大家想要通过本文直接找到几条可以给领导做个汇报或者完成某项任务的答案,不如直接取消对本号的关注了。


在过去十几年的时间里,我是非常有幸与自主品牌第一批做乘用车开发的人一同获得经验积累的人。只是大家的分工不同,我积累的经验就是如何定义一款产品的开发目标。再到后来,我的经验开始拓展到如何在关键节点跟踪检查和评估这些目标,以及如何定义这些目标与整体企业战略和品牌战略之间的关系。这是我思考今天这个命题的第一个知识或者经验基础。


在过去一年多的时间里,我又非常荣幸地有机会与多家初创车企的创始人或创始团队有过很多交流,也包括非常具体的项目合作。在这些交流中我能看到大家重新构建一个品牌试图构建的基础逻辑,也能看到大家试图改变或者颠覆的内容。这是我思考今天这个命题的第二个基础。在上面两个基础之上,我来分享一下我的思考。


首先,传统汽车为什么变得越来越无趣甚至无聊了?因为大家都是在一些非常固定的维度(其实就是我们常说的特征目录的一级指标)上进行渐进式的优化迭代。在过去二十年中,传统车企对重建这个基础体系的思考太少了,所以汽车真正的进步越来越有限。反过来,由于领先车企的规模越来越大(大众集团、丰田集团和通用集团基本都是千万量级的车企了),大家关注如何把规模转化为利润胜过产品创新这件事。这些都在制约传统车企产品定义的勇气。而且为了提高利润,降低产品开发风险,缩短开发周期,大家更愿意在成熟平台上做衍生开发,从而妥协掉太多创新机会。


其次,随着传统车企分工越来越细,并且形成上述分工的时间越来越长。大家早已习惯了在自己分工的有限范围内思考问题,而审视全局的人越来越少。也许这些车企建立流程早期的时候,原有团队中很多人还会因为有过分工没有那么清晰时候的经验和习惯,而去思考更多完整问题。但随着时间的推移,一方面这些习惯会被消磨掉,另一方面很多“老人”逐渐离开了一线,所以今天在这种分工之下每个部门都已经形成清晰的边界了。这会导致传统车企在应对今天这种创新要求的时候,显得非常僵化和生硬。


第三,随着向汽车“四化”这样的行业变革不断深入,车企的核心竞争力已经发生了转移。以前是以动力总成和底盘技术为基础的技术能力,今天越来越多的关键技术已经不再掌握在各大汽车集团内部了,OEM思考和重建核心竞争力的答案也各不相同。但此前笨拙的组织架构,僵化的分工模式,都在制约传统车企认知问题和解决问题的能力。上面这些都是造车新势力的真正机会。


下面关键的问题是,汽车应该如何被重新发明?


如果这个问题太过抽象,我们不妨重温一下那个被所有人说烂了的苹果打败诺基亚的案例。苹果重新发明手机,其实是给手机赋予了新的属性,也就是大家天天念叨的跨纬度打击。因为苹果赋予手机智能终端的各种全新的价值,所以才有从功能机到智能机这样的革命。


那么我们在思考汽车的时候也是一样,真正有意义的革命其实是重新定义汽车这个产品的内涵和外延。这就要看汽车在整个交通领域的定位或者作用机理是否可以被重新定义,或者汽车在用户生活方式中的角色,甚至用户的生活方式是否可以被重新定义?


在这方面我们可以看到分享车是一种新的思考方式,把整个家的功能搬到车上也是一种新的思考方式,当然,把汽车设计为一个新的智能终端同样也是一种新的思考方式……至于哪种更有机会成功,要看大家具体定义出来的用户体验以及商业模式。


第一个关键的问题是,一旦这种思考成为明确的商业模式,汽车企业就要围绕这些重新构建自己的组织架构和管理流程,让这个体系真正围绕这一模式运转,而不是新瓶装旧酒。举个具体一些的例子,比如我们要定义某种面向未来的智能驾驶舱,我们就不能再像过去那样让电子电器、总布置、内饰设计等部门的人各自为政,而是需要把围绕智能驾驶舱的体验诉求和功能诉求梳理清楚,然后按照目标重新设计分工模式。更不能是让自己的供应商按照此前的边界进行合作,而是大家携手解决很多新的课题。不仅如此,还要在第一代产品原型诞生后,持续跟踪和迭代这一产品。


这会带来一个新的问题:如何确保自己犯最少的错误?大家都知道,创新是有风险和其他代价的,通俗点说,创新的同时,也很容易给自己挖坑。这需要在重建组织架构和流程的过程中,把对标和内部Audit作为产品开发目标审核的底线。对标保证的是产品基础竞争力不会对比竞争对手出现明显的短板(尤其在中国市场,很多指标是被动要求不得不抬升的。例如哪怕最便宜的车也要搞个铝合金轮毂)。内部Audit确保的是产品没有质量或者设计问题的硬伤。


第二个关键的问题是,如何界定创新与继承的关系?这也是初创品牌必须清晰思考的问题。以我最近一年的观察,最佳做法其实是在明确开发目标的基础上,优选最成熟的技术解决方案。创新品牌的核心挑战就是如何把成熟技术最大的潜力释放出来,同时融入自己在产品和服务领域的创新(当然服务也需要部分硬件或者软件进行支撑,这也是产品定义需要充分思考的问题)。


第三个关键问题是,创新品牌需要把自己对创新的理解用一套指标体系清晰地表达出来,并在组织内部充分贯彻和执行这套体系。这和之前我们反复强调的特征目录一样,只是融入了很多新的维度,并且重新思考了汽车的内涵和外延,但这种方式依然是必要的。


第四个关键问题,其实也是最重要的问题,要让你的用户,你的供应商以及你的所有合作伙伴共同意识到你的创新意图,并且愿意与你一同参与到这场革命中来。这样你的研发过程、品牌传播过程、集客过程、交付过程、服务过程……都是你的调研和优化过程,也是强化品牌的过程。这些都要求创新品牌能够用简单几句话把自己的核心价值表达清楚,并且所有工作都围绕这些核心价值部署和展开。


时至今日,汽车需要被重新定义了,以我的观察,真正意义的重新定义其实早已开始。我们期待在我们这个时代出现像当年亨利·福特发明流水线这样的壮举。

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张晓亮
张晓亮So.Car CEO

从事汽车市场研究咨询工作15年,专注于产品战略研究,先后服务于一汽大众、一汽集团、北汽集团、上汽集团、广汽集团和吉利等十余个品牌,参与40余款新车的产品定义工作。

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