下一阶段车企的核心竞争力是什么?

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上一篇文章我们探讨了汽车应该如何被“重新发明”,今天我们继续讨论车企核心竞争力在下一个时代会发生哪些变化?

随着行业变革的不断深入,汽车的确正在被“重新发明”,这同时也意味着传统OEM赖以生存的核心竞争力也在发生改变。如今两股力量正在导致OEM丧失部分行业中心的地位:第一股力量是与新能源(包括三电、储能、换电等)、无人驾驶和智能化相关的前瞻技术,很多已经脱离传统汽车集团的势力范围。这意味着一旦某家外部公司在这类技术上获得领先优势,他们要么可以杀入汽车行业,要么可以在与现有各汽车品牌的合作中掌握更大话语权。比如科大讯飞,如今成了大多数国内汽车语音交互的供应商。他可以比传统供应商更游刃有余地定义与各车企的合作策略,而某家车企却很难通过与科大讯飞的合作建立超越竞争对手的技术壁垒。因为这种壁垒是属于科大讯飞,而非属于汽车企业的。


另一方面,Uber、滴滴这类公司的出现,正在剥夺很多汽车品牌与消费者直接对话的权力。如果他们对未来交通模式的设想能够赢得更多消费者,他们将会比任何一家OEM都更加拥有话语权。毕竟他们可以获取更为准确的关于城市交通细节和车辆细节的数据,以这些数据为基础,他们下一步的产品定义会更为准确。


上述两股力量都在削弱传统OEM作为价值链中心的地位。换言之,汽车行业的价值链正在或多或少地重构。而重构过程本身就是所谓重新发明汽车的过程。如何在重构过程中掌握更多的主动权或话语权,相信这些正是当下各类车企最为关注的问题,也恰恰是行业普遍焦虑的根源。


为了对比这种核心竞争力会发生什么变化,我们首先看一下传统车企的核心竞争力是什么?


1、以动力总成和底盘为基础的技术竞争力,尤其是动力总成技术,在燃油车时代是大家普遍认为的技术高峰,也是初创品牌最大的挑战之一。


2、以重资产模式构筑的研发、生产、销售和服务网络,以及这一网络的组织模式。这使得汽车行业直接具备了资金密集型和人才/人力密集型两大特征。再加上第一条指向的技术密集型,汽车工业确实是当前人类发明的最为复杂的商业模式(飞机制造虽然在研发和制造领域复杂,但销售和服务系统要简单得多)。这些密集型本身就是给竞争对手构筑的壁垒,当然这也是双刃剑:庞大的运行体系使得汽车在顺境中可以日进斗金,但逆境中现金流失的速度同样惊人。


3、长期形成的品牌壁垒:这些品牌早期以其独特的技术定位深入人心,后来随着对规模的要求不断强化,大多数车企的产品组合远比30年前复杂了几倍,品牌定位的鲜明程度实际上也早已大不如前了。比如追求商务舒适的人同样可以选择BMW 7系,而不仅仅只有奔驰S Class可选。但这些品牌拥有的强大号召力(也就是品牌漏斗描述的各层级的转化率)和溢价能力对于初创品牌而言绝对是一道很难突破的防线。


4、有规模车企的平台/模块化能力。这使得具有上述能力的车企可以通过更低成本和更短周期开发并管理其庞杂的产品组合。这里大家最为熟悉的恐怕就是大众汽车集团,他们通过一个MQB便支撑了VW、西雅特、斯柯达和奥迪4个品牌,上百个车型。虽然MQB的争议与他的贡献同样值得注意,但平台化和模块化本身对于有规模车企降低整体成本而言几乎是不得不为的,只是尺度和组织模式各有不同而已。


5、当然,最后一个,也是非常重要的一个,就是领先车企的规模优势。全球最大的车企年产销在千万量级,大多数中国本土品牌只有几万到十几万规模,这种实力差距是碾压式的。会导致小规模车企在几乎每个环节上都缺乏竞争力,除非你是做柯尼塞格那类超跑(超跑既没有规模要求,实际上也没什么品牌要求,但技术要求是非常明确的)。


上述几条都可以说是传统车企的核心竞争力所在。如今很多问题都发生了变化:


1、电动化让燃油车的动力总成壁垒转移。这可能导致多种情况发生:要么车企自己仍然拥有非常强大的技术储备,就像丰田在混合动力、燃料电池和固态电池方面巨大的技术储备,让丰田在各种主流技术路线上全都具有直接优势。要么就是出现像宁德时代这种超级供应商,当然宁德并不能高兴得过早,毕竟EV的技术探索周期还远远没有结束,这个时候他们也仅仅掌握了阶段性的规模优势而已。


2、互联网、大数据等技术和商业模式突破,让车企长期坚持的重资产模式在很多地方显得越来越笨拙了。比如4S店这种销售模式,目前中国有2万多家4S店,每家都具备很完整的维修车间,其实这就是一种巨大的资源冗余和浪费。有现金流的资产是资产,一旦带不来现金流了,这些就很可能变成负债。正如前文所说,其实重资产是一柄双刃剑。同样的问题也会出现在人才/人力密集型这个壁垒上。


3、传统车企的品牌壁垒看似强大,但随着维度增加,跨纬度竞争可能导致这些品牌变得不堪一击。比如专车对于20万左右B级轿车品牌的冲击,当你叫一部专车的时候,你还会在乎来的是帕萨特还是凯美瑞吗?另一个例子就是特斯拉,目前Model 3已经成为北美市场同级别豪华车的销量冠军了,而特斯拉依然只是一个初创十年左右的品牌而已。


4、平台和模块化能力,没错,这是传统车企对造车经验做充分总结后一个非常伟大的发明。但平台和模块化也可能成为一种包袱,毕竟很多内容是以预开发作为基础逻辑的,但如今行业变革太快,预开发对于平台性能带宽范围内的是降成本,超出这个带宽的其实就是一种约束条件了。比如传统车企在总线架构方面,他们对智能化的理解便远远不如初创车企那么具有突破性。


5、规模,这是核心竞争力不假,但传统车企在很大程度上由于组织模式的僵化,相对很多初创公司已经过于无聊了。这会导致很多高端人才纷纷离开传统车企,进入更有活力的地方,参与“重新发明”汽车的工作。这意味着,只要你的愿景和使命是清晰和鼓舞人心的,原有的马太效应不一定总会成立。而中国这个资本有些泛滥的地方,更是有大把资金随时准备着投给那些有潜力的初创公司。因此,规模不总是初创公司不可逾越的障碍。


总之,上面这些意味着原本的那些核心竞争力其实很多早已不再可靠。而随着OEM去中心化趋势的强化,车企必须充分思考下一阶段自己需要构筑的新的核心竞争力是什么。这里我同样不会给出一个答案,因为本来也没有必然正确或者对于每家车企都一样的所谓答案,我只是分享一些我的思考。


1、从产品制造商向服务运营商转变。我们看到这是大多数传统车企以及部分造车新势力们给出的答案。比如BBA这三家,几乎都是相似的举措。为此他们也在建设自己的移动出行服务公司,虽然受制于长期以来的产品思维,一夜之间转到服务思维上一定是异常困难和痛苦的。而且更有可能地,我们看到他们构建移动出行服务公司一个很重要的出发点还是如何帮助自己卖车,这在最开始可能就是一个错误。此外,如果传统车企投资的移动出行服务公司成立,这可能意味着他们现有的产品线可以做很多减法了,毕竟共享车模式会降低用户对产品本身个性化的需求,与之对应的其实是服务个性化的加强。在这方面一些优秀的初创品牌可能比传统车企更具优势,毕竟他们没有强大的模式惯性作为约束。


2、继续在技术主线上构筑壁垒。这一点最为突出的其实是特斯拉,甚至特斯拉想要构建的技术壁垒压根也不在产品本身上,而是在生产产品的工厂上。这一点马斯克与亨利·福特非常相似,马斯克甚至认为亨利·福特最为核心的产品不是T型车,而是福特发明的流水线。因为有了流水线,福特造车的成本和效率才在当年具有无可比拟的优势,他们一度占据美国70%的市场份额。


3、在数据链条上形成竞争力,让自己成为整个价值链当中采集和分发数据的中心。他们通过服务用户的过程采集消费者需求,再把这些数据分发给上游供应商,再通过这个循环强化自己在数据链条当中这个主节点的地位。这在汽车行业不算新话题,但大数据和移动互联网让数据采集和分发的效率比以往大了很多倍,因此这种模式可能是一个非常好的突破口。当然,与此同时Uber、滴滴们也在做类似努力。


4、回到“重新发明汽车”这件事上来,集中精力定义一个令人尖叫的超级爆品出来,就像当年的Iphone 4用一款机型打掉了诺基亚十几款机型一样。虽然汽车行业的挑战要比手机行业大得多,超级爆款的冲量周期也要漫长很多(产能、服务网络等等都需要兑现周期),但这种方向并非没有可能。问题的关键在于如何定义这种超级爆品?这真的要对人们生活方式和用车方式进行非常深刻的思考和洞察。同时也要求产品定义人员必须充分跳出原有产品分类的那些条条框框,彻底进行一次归零思考。与此相关的内容我们可以在下一篇文章再做分享。


以上几条,希望能引发大家更多思考。今天早上,看到很多人在转发李想在车和家成立三周年之际写给内部员工的邮件。让我们看到他们作为一家初创公司对使命、价值观的注重程度,也看到基于使命和价值观,他们对汽车行业的很多重新思考。例如李想在邮件中举例提到的POLO,十几年来这款车几乎没有什么进步,反而还因PKO要求退步了不少。如果传统汽车品牌无法把科技进步的利益分享给市场,自然会有人出来做这件事。另一方面,我们从蔚来身上同样看到了非常具有突破性的思考和实践。应该说,国内两家最大汽车垂直门户的创始人本身就拥有观察市场和重新定义汽车的很多先天优势。


下一阶段各类车企最终会形成什么样的核心竞争力?也许这个问题很快会有更清晰的答案了。

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张晓亮
张晓亮So.Car CEO

从事汽车市场研究咨询工作15年,专注于产品战略研究,先后服务于一汽大众、一汽集团、北汽集团、上汽集团、广汽集团和吉利等十余个品牌,参与40余款新车的产品定义工作。

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