昨晚写了这篇文章的上半部分，很多话题还没有来得及展开便超过4000字了。其实按照我的经验，通常一篇文章超过1500字就不算好文章了，可见今天碎片化阅读这个环境有多恶劣。所以我干脆把这篇文章拆成两部分，今天再写一个续集。当然另一个更加真实的原因其实是在写上一篇文章的时候，很多线索忘了写了，甚至直到今天也没有完全回想起来……所以今天干脆尽量把写丢了的内容补回来。
其实说到定义一家初创品牌的产品组合计划，我们首先需要思考以下这些问题：
1、这家品牌的目标定位是什么？也就是回答“市场为什么需要我”这个问题。虽然对于初创品牌而言要把这个问题完全解答出来是异常困难，甚至不现实的，但至少要有一个大致方向，然后在市场中通过实际的产品投放进行测试和迭代。
2、基于品牌定位要求，我的目标用户是谁？
3、基于品牌定位要求，需要给目标用户预期呈现的用户体验是什么？
4、为了达到上述用户体验目标，最佳的产品概念是什么？
5、除了最佳产品概念，能够在相似体验下，给用户提供的互补品和替代品还有哪些？（互补品是指同一种用户体验在不同场景和用途条件下的实现方式，替代品则是相似使用场景或用途条件下给用户提供的不同选择）
6、目标用户是否可以再细分，基于再细分前提下，给不同用户提供的产品选择有哪些？
7、为了达成对市场的持续刺激（通常每年都需要通过适度的新品投放刺激市场），至少需要多少产品？
8、为了满足企业的销量目标和增长目标，至少需要推出多少产品？
9、为了让经销商和其他合作伙伴能够陪你一起玩下去，至少需要多少产品？
10、企业资源能够支撑多少产品？这种支持包括必要的资金、产能、研发资源支持，也包括在推出新产品的同时，有足够的资源可以对老产品进行必要的产品生命周期管理。
11、也许还有更多需要考虑的问题，比如很多车企考虑到自己并不是每个车型都会如预期那般成功，所以需要给自己适当的试错空间，所以还要更多的产品。
当然，这些都是我们制定产品组合计划的时候需要思考和平衡的各种问题。反过来，我们也经常会从市场角度去识别机会。比如以前大家都做轿车的时候最早做SUV的那几家都占了大便宜。在有潜力的蓝海市场做必要布局也是产品组合计划制定者需要充分思考的问题。
此外，从思考逻辑角度，很多规划人员更喜欢采用不那么抽象的思考方式。比如他们会选择明确的标杆车企作为参照系，看看他们的产品组合是什么构成，在哪些细分市场是成功的，哪些细分市场是不那么成功的。基于这些分析我自己的产品组合该如何？我不能说这种思考方式对不对，其实关键是在做对标分析的时候一定不能忘了自己的品牌定位以及预期用户体验这两件事。
除了上面这些内容，还有哪些问题是车企需要注意的？我想从多数车企常见的几个问题着手。我们不妨分析一下那些构建产品组合失败的车企，他们常见的问题有哪些？
这其中最常见的问题便是一旦车企推出一款新产品，原有车型的市场地位就非常容易被取代，因此这些车企看起来只会同时卖好一款车。这是为什么？这里原因很多，首先是这些车企的营销管理能力，比如经销商缺乏必要的经营和销售能力，或者缺乏足够的资金，难以同时支撑两款热销车型的库存规模；其次是这些车企在产品定义的时候没有考虑清楚两款车型的关系，新车型很多时候只是把老车型缩小一点点尺寸，然后以更便宜的价格推出，这样自然会侵蚀老车型的市场。第三，也是更本质的问题，那就是这家车企的品牌并没有伴随产品组合的扩大而获得与之同步的竞争力提升，所以他们在终端无法获得基盘用户的扩大。第四，为了解决上述问题，很多车企总是过于关注内部区隔策略，最终导致某个车型竞争力被人为压低，或者两个车型分属两个相距过远的细分市场。最终这两个产品无法形成合力，终端更加容易顾此失彼。
车企常见的第二个问题是，在选择细分市场过程中随波逐流，总是盯着当下最热门的细分市场定义产品，等到这些车型上市时，更大的可能性是赶上一波末班车。其实这个问题前面已经有答案了，这些车企由于缺乏必要的品牌战略，因此总是以细分市场思维和车型思维主导产品组合的定义，最终自下而上的决策取代自上而下的战略。这样做最后的结果最可能导致产品组合一盘散沙，车型与车型缺乏必要的联系，最终依靠车型叠加无法再支撑必要的增长，甚至维持原有规模也越发困难。
车企常见的第三个问题是，很多人认为平台战略必须先于产品组合被清晰定义。这也是一个非常危险的观点。理论上当产品组合规模达到5款左右时，为了提高共享率，降低整体成倍，提高产品开发和管理效率，平台战略是非常必要的。但平台的本质其实是预开发，也就是说，OEM必须在产品定义之初便考虑清楚品牌定位以及旗下每个车型的特征定义问题。这对于初创品牌而言不仅难度极大，而且初始成本也难以承受。最终这些车企很有可能被平台拖累：过高的沉没成本导致大家在定义后续车型时舍不得放弃，但早期规划的偏差又会导致基于这些平台定义的车型必须妥协很多属性。当然，国内车企更可能的策略是直接逆向很多成功平台，比如逆向MQB的便不在少数。但大家在逆向的同时，却不可能复制和VW一样的品牌定位。
综上，算是对昨天话题的进一步补充。当然portfolio本身是车企非常核心的战略落脚点，在这方面大家必然会遇到非常多更为具体的问题和挑战。如果本公众号的读者对这些内容真的感兴趣，我们可以在后续分享更多思考和体会。
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