体验
驱动
变革

将用户体验管理作为车企战略管理框架的核心

在汽车行业一百余年的历史当中，最具竞争力的车企往往都是可以同时兼顾规模与效率的车企。也就是说，一方面车企必须拥有足够的规模，尤其是对于量产市场的各大品牌而言，没有规模就没有话语权，更没有利润。但规模增大的同时，车企的管理成本和效率问题就会凸显。这个时候车企必须牺牲一部分管理成本，降低一部分组织的自由度来解决效率问题。在这些方面车企有很多成熟的解决方案，比如过去20年我们耳熟能详的平台化、模块化，本质上他就是为了平衡产品组合规模与研发成本和研发效率而推出的，而产品组合规模的扩大优势为了迎合销量或者市场份额增长的目标而必须做出的行动。同时大家也都清楚这样做的代价，每个车型开发的自由度都受限了，由此也带来了很多“套娃”现象。尽管如此，像VW集团这样套娃最彻底的公司还是赢得了过去十年的市场先机。由此可见相比其他维度，效率还是车企更优先考量的因素。

现如今我们提出车企需要通过用户体验管理穿越变革周期，适应新时代的竞争要求这一主张，那就意味着用户体验管理在解决产品定义问题的同时，还必须让体验管理超越产品本身，成为车企整体的行动纲领，让车企的一切价值创造活动拥有共同的目标。为此，我们需要再次回到品牌战略与产品战略整体关系的视角上，思考用户体验管理所处的位置。

SoCar & EFS设计了一个新的分析框架。我们可以将车企的整个目标系统划分为三个层级：战略层、体验层以及执行层。战略层意味着与车企整体战略目标或者价值定位选择高度相关的内容，他决定了车企整体的发展方向。执行层涉及产品、设计、功能、服务相关的所有与细节活动。体验层在两者之间，起到桥接作用，既要确保目标可以自上而下地被贯彻，又要确保信息可以自下而上地得到反馈。总之无论是战略层还是执行层，我们都可以通过找到他们对用户体验管理活动的影响来判断每个环节是否是统一的，是否对达成体验目标是有贡献的。

在串联这三个层级的过程中，我们需要充分贯彻五个原则：

基于上述原则，用户体验管理就像一支箭一样纵向串联从战略层到执行层的所有相关业务单元，让大家既有明确的价值创造方向，又要保持敏捷性以及信息的高效流转。我们将这个模型称为“敏捷用户体验管理之箭”。实际上这个箭头指向的方向就是用户体验圆环当中建立用户体验目标的方向。

这个思考框架的左侧是车企各项关键目标，我们按照从战略到体验再到功能&性能三个层级逐层展开。右侧是达成这些目标的工具和方法。蓝色横线之上是市场和用户层面可以感受到的信息，也就是海平面以上部分，之下是车企后台的支持系统，即海平面以下部分。

为了能让战略层准确掌控用户体验管理的方向，也就是箭头指向，我们专门设计了一个领航仪表（Pilot Dashboard），通过集中监测和呈现各业务单元、各产品组合在用户体验管理当中的绩效表现，让管理层快速掌握核心信息。由于这一仪表的具体信息需要结合每家车企的现状与关键目标进行梳理，我们这里只展示一个大致布局，如下图所示：

该仪表的左侧是从企业内部视角，尤其是研发视角审视自身的用户体验管理目标设定以及相关资源投入情况，右侧是从市场角度分析用户对体验的期待，现有产品的满意度以及在整个用户体验循环中的综合表现等。

至此，我们基本介绍完成了在产品战略决策中管理用户体验、设计用户体验过程的逻辑和方法，也包括围绕用户体验过程的产品竞争力评价方法。有关这套方法的详细内容，包括用户体验的评价与设计管理工具，我们将在轩辕大学的讲座中陆续详细展开。此外我们也把更多详细内容整合到了《体验驱动变革》当中，这本书将在2020年7月下旬出版，敬请关注。

最后，汽车行业本身的发展已经进入史上最为迅速的一个周期，我们介绍的很多内容在实际使用中依然存在诸多需要完善的问题。我们希望本文能够给所有汽车行业的从业者带来新的思考和启发，我们更加期待中国汽车工业能够真正由大变强。在这轮行业变革中，能够有更多中国品牌，在充分洞察中国用户生活方式的基础上，定义新的用车方式和用车文化，让中国品牌能够伴随中国国力的进步真正走遍全世界。