无论商业模式如何演化，汽车始终是车企连接用户最为关键的节点，也是车企团队协作最为重要的“作品”。反过来，透过路上跑的每一台车，我们也几乎可以看到对应车企背后的所有问题。
由于汽车是团队协作的产物，既然有协作，就需要为协作设立明确的目标和流程。在产品诞生的整个过程中车企每一个部门都或多或少地会将自己的行动反馈到产品当中，最终形成了这部车在路上跑起来的样子。因此产品最终的结果就是每个部门决策，以及不同部门博弈和妥协的结果。透过结果，不仅可以判断这些利益相关部门围绕产品创造过程的行动，亦可推测各个利益相关方的决策依据以及博弈过程，最终即可看到车企背后的各种问题，形成针对一家车企最直接/最有效的诊断。
那么我们应当如何透过产品完成这种诊断呢？
首先，我们可以通过审视产品组合，理解这一组合形成的过程和逻辑，判断车企是否具备清晰的产品战略能力。事实上产品组合既是车企理解市场的关键结论，因为产品组合的背后是车企对市场进行的细分和目标市场选择。同时产品组合也是车企利用内部资源的结果，哪些产品共用平台，哪些车型来自其他车型的衍生，哪些车型来自全新的技术架构，在此之后又衍生了哪些新的车型，不同车型推出的次序和节奏等等，这些背后全都对应着车企内部资源的调配。
尤其是当前这个品类切换的关键阶段，一方面燃油车的市场细分规则仍在深度影响绝大多数传统车企的产品组合逻辑，另一方面电驱车又在重建市场分类。车企如何以最少的产品获得最高的效率才是赢得转型的关键。
其次，通过审视产品组合与品牌之间的关系，可以判断车企是否形成了明确的价值判断和原则，是否沉淀了明确的核心价值。今天，至少在中国市场，我们看到一个非常显著的现象就是几乎所有的合资品牌，甚至豪华品牌在电动车市场几乎全都丧失了品牌溢价能力。这背后当然也意味着他们的品牌资产也不再像过去那般有效。也就是说，在这个特殊阶段，几乎所有的汽车品牌都在面临品牌资产重构的巨大挑战。而下一阶段新品牌资产最为有效的来源就是用户的产品体验。因此在这一阶段更加要求车企品牌与产品的一致性，只不过产品是因，品牌是果，在定义每个车型的时候需要有清晰有效的协同。在确保每个车型在变革周期能够充分应对各自所在细分市场竞争压力的同时，又要满足品牌的一致性，应对这种平衡最为关键的就是车企需要建立明确的价值判断标准，这些标准既可以被归纳为若干体验原则，也可以升级为产品哲学。最终这些形而上的内容会贯彻到产品决策的评判原则当中，当然最终我们看到的是这些原则的执行结果，包括每项原则是否被车企内部充分理解，以及在巨大挑战面前，车企执行这些原则的决心。
第三，针对车企的代表车型，通过产品不同维度的评价，可以判断车企当前的技术水平和管理能力。有了对前面两个问题的判断，我们再去仔细评价产品组合中的具体某款或者某几款车型会更有方向。因为每个车型的定义都是为了达成产品使命服务的，同时又要满足品牌一致性的要求。在这两个前提下，我们需要展开针对产品细节的评价。通常这些评价包含传统机械产品维度的动静态性能评价，也包括进入智能化赛道以后更为紧迫的场景体验评价。当然更加有趣的评价则是把传统工程主观评价与场景体验评价作对照的视角，更加可以看出不同车企背后的产品理解。比如在传统燃油车阶段，车上的几乎每个功能都在“自成闭环”，这个时候依托传统性能指标开展的评价非常有效，优秀车企也确实可以把每个维度做得异常优秀。但到了智能电驱时代，随着使用场景的不断突破，车辆的使用方式也发生了巨大变化。这个时候没有基于场景视角，站在用户真正使用的链条上开发的很多功能或者交互动作就会显得格格不入，但是单独看这些动作又被调教的非常优秀。
最后，通过长期跟踪分析车企的产品生命周期管理，升级/迭代，以及对用户抱怨的响应能力可以判断车企从采集用户反馈到采取行动的完整能力。虽然这个视角需要经历更长周期，但却是审视车企决策有效性最为关键的维度。一方面产品上市初期必定不会完美，观察车企如何快速补齐短板既能有效判断这一团队采集用户反馈，倾听用户声音的能力，又能看到他们的执行效率和升级产品的能力。尤其是随着OTA的日趋成熟，这个时候车企如果继续秉承每年一小改，甚至给OTA也设置固定节奏的话，那就明显跟不上节奏了。当然为了缩短评价所需的时间，我们也可以通过对车企产品优化历史的回顾完成这一诊断。
沿着上面几个维度开展针对很多主流车企的诊断，我们经常看到以下几个典型现象：
1、很多产品从最开始就是一个错误：由于市场细分的边界到了电驱时代不再有效，依托以往市场界定标准设置的产品，往往从一开始就是一个错误。在这种情况下，我们更加建议大家从典型用户和使用场景出发确立产品使命。这个时候产品立项阶段的基础描述就要从“我要做一款15-20万的A级SUV”切换为“我要为中等城市主流群体做一台家庭主力用车”。
2、聪明的人经常聚在一起做愚蠢的决策：在具体的组织当中，车企往往更愿意提出基于自身约束条件（尤其是组织流程方面的约束条件）的问题，而非真正解决痛点，形成真实竞争力的问题。最终一群聪明的人聚在一起，虽然每个人都意识到问题的存在，但依旧在推动一些愚蠢的决策。
3、深厚的工程沉淀往往造成了产品新的短板：这一点对于正在转型过程中的传统车企尤为突出。由于使用场景在变，用户的用车方式，与车辆的交互偏好都在发生变化。这个时候如果抱着传统性能和感知质量的评价指标、评价标准不变，这种问题就在所难免。比如大家都习惯于在屏幕中直接点击操作了，这个时候再去保留一个控制屏幕的3D旋钮就会显得“人格分裂”，尤其是保留那些花了大量精力，调教的异常细腻、反馈精准，而且用料高级，做工考究的旋钮。
4、在多条路线的骑墙中彻底迷失方向：越是看不清变革方向的时候，财力雄厚的车企越是容易在多条路线之间骑墙。不做风险决策，在各条战线上均匀撒盐，最终这种无风险决策更容易演化成最大的风险决策。因为这种做不选择的选择最终会导致同一车型体验无法连贯，不同车企之间难以协同，品牌与产品之间缺乏关联等一系列问题。
总而言之，把前面讨论的内容收敛一下，我们可以给出车企能力模型从传统车到智能电驱时代的对比变化，如下图所示：
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