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从产品战略到品牌战略,新创汽车品牌有哪些必经之路?

By 张晓亮2017-04-27 17:50:56

关于品牌的话题,老中医在过去的多篇文章都讨论过,包括《同学,你知道品牌调研怎么做吗?》、《纯开脑洞,汽车品牌如何创立?》、《低端品牌在向上突破的过程中如何洗底?》等等。由于这个话题足够重要,因此接下来我们还得继续,探讨一些更加具有实战意义的问题。

自主品牌当下的竞争格局与梯队划分

在过去20年里,中国市场涌现出的全新乘用车品牌超过40个,几乎相当于全球市场其他国别品牌数量的总和。除了受各级国资委压力不得不发展自主品牌的各级国企外,更多的新品牌则来自自愿投资进场的民资企业。从这一点上足以看出中国这个市场上绝对是不缺疯子的。毕竟汽车行业一点也不好玩,不仅对资金和技术都有非常高的要求,而且任何企业都不能有丝毫的松懈,否则很快这个企业的营收就会出现巨幅震荡。因为汽车企业只有不断推出具有竞争力的新车型,并且保持很好的节奏感才能实现持续盈利,否则现金消耗的速度会远远超出想象。在这一点上奔驰、宝马、奥迪这些豪华品牌同样不能例外。

既然这么多疯子已经闯进来了,并且也经历了大概十年的市场洗礼,我们再看一下如今这些品牌的处境如何吧。下面这张图纵轴是40个自主品牌在2016年的销量增长率,横轴则是各自的市场份额。


沿着两条红色曲线,我们可以把上述40个品牌划分为3个典型的梯队:

第一梯队处境相对安全,要么市场份额领先,要么具有很高的增长率。处于这一梯队的品牌普遍都已经拥有相对完整的产品组合,而不再是依靠一两个车型单兵作战。当然即便身处第一梯队,只要这些品牌无法继续有节奏地推出具有竞争力的新产品,他们的地位也会随时遇到挑战,因此那些濒临负增长的品牌同样需要有危机感。

目前大多数自主品牌均身处第二梯队,他们可以分为两类:第一类是拥有丰富的产品组合,或者新产品投放密集,但缺少爆款产品。因此增长率不足,市场地位难以迁升。第二类则是依靠近期投放的畅销车型实现快速增长,但此前这些品牌的销量基数很小。当前的增长率能否持续仍需进一步观察。

第三梯队则普遍处境艰难,无论市场份额还是增长率都表现欠佳,他们当中大多数正在丧失存在感。如果不能迅速拿出扭转方案,这些品牌需要考虑的应当是退出策略问题。

总结起来,虽然近十年来中国市场涌现出几十个全新品牌,但这些品牌普遍缺乏充分的独特价值(高性价比除外),因此这里的品牌一词更准确地说应该是制造商名称,而非真正意义上的品牌。十年之后再回过头来看这些品牌,他们当中很大一部分都会走向死亡,因为市场整体的增量机会已经逐渐消失了,接下来大家需要进行的是零和博弈。不同品牌之间的差距会快速拉开,唯有具备竞争力的品牌才能持续生存下来。

当前成功品牌最典型的晋级之路

今天对我们而言最有意义的问题不是讨论谁更有机会成功,而是所有自主品牌们如果想要取得成功,有没有一条可以被总结出来的,相似的成功路径?

针对这个问题,我们可以再回到上面那个市场格局分布图上,我们看一下今天处于第一梯队的品牌,回顾一下他们过去几年的发展历程。其实他们都有一个相似的经历:初期推出多个产品,但经历市场选择,最终有一两个产品成为爆款。例如长城的哈弗H6,长安的逸动、CS75,吉利的帝豪,以及广汽传祺的GS4。与第二、第三梯队偶尔也能出现一两个爆品不同,这些第一梯队的企业善于把爆品的热销局面维持住,并且及时推广爆品经验,从而由一两个车型的热销变成一个产品组合的热销。

总结起来其实就是处于第三梯队的企业,如果找到1~2款热销车型,甚至爆品车型,他们就容易进入第二梯队。随着热销车型的长期维持,这些企业经销商的盈利能力也随之上升,服务水平同步改善,这些变化都会促成企业体系能力的上升。与此同时由于销售网络集客量长期维持在比较理想的规模上,这些企业此后推出的新产品也就有了更为理想的基础。也就是说后续车型成功的几率也会上升,只要这家企业能够按照合理的次序和节奏持续投放新产品。这是在市场端,如果在研发和制造端,随着产销规模的上升,无论是新产品还是在售产品,其材料成本也会有更大的下降空间,于是企业的盈利能力就会变强……

总之,顺势而为,把爆品变成畅销产品组合的过程是整个企业的一个正反馈过程:之前的产品越成功,此后的产品就越容易成功,企业的整体绩效和体系能力就会随之改善。而随着热销产品组合在市场中被认同的程度逐渐上升,企业也需要将这些成功因素固化下来,变成自己品牌的核心资产。这就是从产品战略到品牌战略的转化过程了。

整个过程概括起来就是:爆品带动整个产品组合的成功,而后产品组合持续扩大,带来销量快速增长、材料成本不断优化,同时品牌价值不断沉淀,品牌溢价能力不断增强。

如果站在这个角度重新审视三个梯队自主品牌的核心任务就是:第三梯队需要迅速找到1~2个可能热销的核心车型,用热销车型带动整体体系士气的提升,确保自己挤入第二梯队。在这里我们可以看到的案例比如东南汽车,此前几年销量持续低迷,但通过2015年底上市的DX7以及2016年底上市的DX3两款热销车型,该品牌再度跻身第二梯队。



而处于第二梯队的企业,他们需要解决的核心问题就是把1~2个爆款车型变成一个热销的产品组合。这个过程对于所有车企尤为关键,也最有技术难度。因为单个车型热销很多时候具有偶然性,而要把偶然的机会牢牢抓住,变成一套行之有效的战略,就必须需要通盘的考虑了。

这里既涉及细分市场选择问题,也涉及各车型的使命、定位以及推出次序问题。关于这些问题,老中医此前的文章中介绍过很多,概括起来这就是一个综合的产品战略布局问题了。在这个阶段企业的产品战略能力必须迈入一个新的台阶,必须有整体的产品组合计划,并且形成定期动态调整的cycle plan。更为关键的问题是,由1~2个爆款车型拓展而来的产品组合,必须有很好的延续性,并且继承此前那些爆品的核心优势。至于这部分的细节问题,老中医专门有一篇文章《最强干货:汽车企业完整的产品战略思考框架》当中有过详细介绍,这里就不再赘述了。

对于处于第一梯队的品牌,他们已经拥有了较为理想的产品规模,并且伴随产销规模的上升,品牌在市场中的号召力也随之而来。这个时候他们最应该重点解决的问题就是把产品组合的竞争力转化为品牌竞争力。也就是从产品组合的优质基因当中凝结出品牌的核心价值,并且把这些价值长期坚持下来,成为自身的品牌标签。

先有产品战略还是先有品牌战略?

有了前面那么长的铺垫,再回答这个问题貌似是简单多了。从过去这些自主品牌的成长历程看,品牌战略的真正形成应该出现在热销产品组合已经形成这个阶段。因为只有这个阶段定义出来的品牌战略才是充分经历市场选择的。

但这并不意味着在此之前汽车企业可以完全不去思考品牌定位的问题。实际上在企业成立之初,企业领导人就必须深刻洞察市场中存在哪些机会,同时认真梳理自身的资源禀赋问题。例如丰田在创立雷克萨斯之前,他们的技术和口碑积累已经足够充分。所以他采用全面对标奔驰的方式推出雷克萨斯就是顺理成章的。但我们用同样的逻辑分析红旗,就会发现,除了一块被国家领导人追捧过的品牌以外,并无其他有效支撑。而红旗的目标恰恰又是要杀入壁垒的最高的溢价品牌这块市场。要知道,在汽车行业同时兼顾溢价能力和庞大的销量规模是一件最为困难的事情。显然红旗并没有准备好,而是不得不硬着头皮进来的。

反过来我们再去看吉利这个案例。想必上海车展上LYNK & CO足以让很多人感到震撼了吧,而在吉利收购沃尔沃之初,其实LYNK & CO的推出就是必然的选择了。因为吉利收购了沃尔沃以后,对他来说最为有利的选择就是让吉利品牌的产品充分继承沃尔沃的优质基金,包括安全性,也包括信息娱乐系统,甚至沃尔沃的部分造型特征。然而仅有这些还是不够的,吉利需要打通自身品牌与沃尔沃之间的鸿沟。要做到这一点要么是吉利品牌溢价能力大幅提升,要么是把沃尔沃拉下来。这两条路第一条太过漫长,第二条又会消灭沃尔沃的品牌价值。于是他们只有一个选择,那就是推出一个与沃尔沃高度融合的全新品牌,其定位卡在吉利与沃尔沃之间。

初始的品牌定位足够明确,吉利后续所有策略才是成体系稳步推进的。在这里配合品牌不同阶段,我们还可以更为充分地理解到另一面的李书福。大家都知道十几年前李书福说过的那个汽车无非就是沙发加上四个轱辘的言论。那个时候大家只知道骂人,却很少有人理解其中的深意。如今我们看到吉利的大红大紫,李书福作为这家企业的领袖也充分展现出了他对汽车行业的深刻理解。如果把前后两个李书福做一个对比,你会发现,他十年前不可能只有公众评论里的那种智商。实际上对比前后两个李书福,恰恰说明此人的高明之处:在什么都没有的起步阶段,他当然需要向市场传递造车没有那么复杂的这种信息了。而当他有了沃尔沃,他需要介绍的就是自己的硬实力了。包括刚收沃尔沃的时候,他所展示出的大冒险家的性格,也是出于这种逻辑。之所以讲这个故事,是想要告诉大家,在企业的不同阶段,需要出来讲不同的故事,这方面国企老总们距离李书福不知道要差出多少条街的。

刚才扯得有些远了,我们再回到之前那个问题,现有品牌战略还是现有产品战略?

我想对于第三梯队的企业而言,他们原本定义爆品的选择余地已经很小了,这个时候当然是什么东西最有可能被快速抛出,而且可以大卖,就拿什么了。如果在这种情况下再给他们加上一个品牌定位的约束条件,机会人为扼杀很多成功可能了。

所以总结起来,第三梯队的企业,不是不能有品牌战略,而是品牌战略应该多从资源贡献角度为产品战略提供支持,而不是给产品开发定义太多约束条件。而随着产品组合的不断成功,品牌的内涵和纪律才会逐步形成。

品牌总监与研发总监如何搭建一个有效的沟通平台

老中医曾经服务过十几个不同的汽车企业,但无论走到哪,其市场部门和研发部门总是在掐架的。当然这并不奇怪,一个负责提供产品,一个负责把产品卖出去。这种情况下说对方好话等于给自己的工作增加难度,正所谓屁股决定大脑,这种矛盾是无解的。

其实在这个矛盾之外,还有一个更加重要的问题,那就是汽车企业的品牌总监和研发总监由于分属不同的系统,他们往往缺乏沟通平台,最终导致各说各话。为了解决这个问题,我们还应从汽车品牌的价值定位规律入手,帮助他们建立一个共同的话语体系。

如果研究汽车品牌价值定位问题,我们首先可以把品牌分为感性价值和理性价值两个层面。其中感性价值是这个产品或品牌能够给消费者带来的情感属性,包括自豪感、成就感、愉悦感等等。这一点除了消费者本人以外,还包括他开这辆车出去,公众对他的看法。而理性价值则是他购买的这个产品有什么,在哪些地方具有优势,哪些地方存在不足。

事实上在这两者之间,还存在一个产品或品牌向外传递的调性问题,我们可以用4对向量表示这种调性:个性化的大众化的、低调的高调的、精英化的平民化的、经典的未来的。

这个中间层是产品理性价值的外在呈现,可以和理性价值形成多种组合。例如在理性价值上注重驾驶性能的,在调性上定位精英阶层的,高调的,未来的,则是BMW的价值区间。而在理性价值上定位于抄袭别人造型,在调性上强调平民化的,并且高调的,这就是今天众泰的价值区间了。

如果从这个角度上,我们要想打通品牌战略与产品战略的通道,给研发总监和品牌总监搭建一个沟通平台,最好的工具就是把产品特征目录与品牌特征目录结合在一起。用产品特征目录描述理性价值部分,在品牌特征目录上再补充调性部分。而两者结合,传递出来的情感属性就是这个品牌的感性价值了。或者感性价值更像是两者的结果。

如果大家认同了这个逻辑,再回到前面那个话题,我们就更加容易找到自主品牌定义品牌战略的合理路径了:他们先有一个爆款车型,这个爆款车型的特征目录必然有领先于细分市场的理性价值。而把爆款车型扩展成热销产品组合的过程,就是单一车型产品目录演化为产品组合特征目录的过程。随着这个产品组合被市场成功接纳,产品组合特征目录就会沉淀为整个品牌的理性价值基础。所以从这一点上,产品特征目录和品牌特征目录本质上是一个语言体系,两者原本就应该是相互贯通的。

上述过程如下图所示:


汽车数据工场能做什么?

写了半天,最后还是多用200个字给自己做点广告吧。汽车数据工场与其他大数据研究机构最大的区别在于我们是完全按照汽车产品战略和品牌战略需求构建的大数据分析能力。我们可以站在足够宏观的视角上审视汽车市场全局的变化规律,也可以深入每一个细节挖掘产品属性和用户预期的变化。同时围绕上述整个逻辑,针对每一梯队的企业,我们都可以提出最有针对性的竞争力提升方案。