很奇怪，在很多车企的实际做法当中，技术是用来约束自己的，而不是拿来服务自己的客户的。
比如前几年一直饱受争议的增程式，很多车企就经常问我这个问题：你认为增程产品的市场容量有多大？当我给出一个乐观判断以后，他们又会反问：可现在增程车型的市场份额很低啊？……
在这个案例当中，增程被很多人当成市场细分的标准，认为只要是增程的车型，都会形成集中的竞争关系。显然这种想法遭到了过去三四年市场事实的否定。至于对增程市场容量的判断试图基于过去几年增程车型的销量数据，那就更加离谱了。毕竟市场销售数据是后验的，真正有价值的预测是你洞察到合理使用增程可以给用户带来的利益增加，以及这种利益增加可以转化为的市场份额，而不是僵化地把所有增程车型都放在一起，然后搞几条移动平均线……在这里顺便吐槽一下，试图用统计学或计量经济学知识直接做市场预测，尤其是中国汽车市场预测的做法，基本都会被即时打脸，甚至用不着鞭尸。
类似的案例还有我上一篇文章说的，很多车企在进行产品定义时，抛出的第一个问题往往类似于：我要做一款15-20万的A级纯电SUV。而不是我要推出一款服务于哪些人，帮助这些用户解决什么问题的车。虽然说产品规划问题搞到最后还是需要有明确的技术边界的。但我们需要清楚，所有的技术边界都是为了更高效率地使用资源和覆盖市场而设置的，而不是为了约束自己而提出的。在这个案例当中，我们首先需要搞清楚目标车型在整个产品组合中的位置，需要承担的产品使命是什么。然后一切都应围绕达成产品使命这个核心的战略目标去讨论问题，而不是直接就卡在A级、15-20万，必须纯电等技术边界上。当然如果产品使命，以及导出产品使命的整体产品战略分析中已经完美回答了为什么是A级，为什么是15-20万，以及为什么是纯电等问题那要另当别论。但是在产品战略那个原点上，我们同样要思考，纯电是为了更好地服务客户，还是解决其他问题？以及清晰回答为什么纯电可以更好地服务客户，用什么方式使用纯电才能更好地服务客户等问题。如果回答不清这个根本问题，建议返回第一步，重新思考产品战略方向。
显然在上面那个案例当中，通过技术边界界定细分市场是在用技术约束自己的产品创新活动，而不是描述产品创新的目标。但是如果使用目标用户和覆盖场景那就是另外一种思考路径了。比如与要做一款15-20万，A级纯电SUV相对应的，可能是：我要做一款服务于中等城市普通家庭日常通勤的主力用车。虽然这个界定范围很广，但拿到这个命题我们至少知道自己的目标用户大致是谁（中等城市普通家庭），也知道这台车要为客户解决的主要问题是什么（日常通勤的主力用车）。以此为起点，我们还可以进一步梳理和明确用户详细的画像（年龄段、性别比例、家庭规模、经济状况、日常生活面貌等），也可以深入展开有关他们日常通勤的各种场景细节，进而理解他们的需求以及对现有竞品的评价。这个时候我们再去思考如何使用技术带给这些用户更大的满足感等问题。比如这款车需要多大的尺寸、多少座位、多大的内部空间、多大的行李箱、多大的续航里程，当然还有卖什么价格是合理的等等，总之技术要服务用户，而不是细分市场，更加不是约束自己。此处不可本末倒置。
当然之所以会有目前这种本末倒置，甚至是非常普遍的本末倒置的现象存在，主要还是传统车企的惯性使然。在传统燃油车年代，由于产品内涵和外延相对稳定，导致市场竞争关系收敛到了便于识别的技术特征和技术指标上。最终为了方便起见，车企逐渐使用这些技术特征进行市场细分，形成产品组合等等，久而久之这个就变成了一种习惯。但到了品类切换周期，上面那个前提不复存在了，与此同时不同品类的产品交织在一起，单纯的技术维度正在失效，但真正能够细分市场的标准还没有建立起来。当然这既是一个挑战，更是一个机会。因为突破这些僵化的技术边界，更容易打开大家的想象空间。与此同时，纠正题目中这种偏差也是训练团队内部正确认识技术、正确使用技术的前提条件。毕竟领先的技术不一定带来领先的产品和体验，只有知道技术是为了什么而推出的，才能真正正确地使用这些技术。
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