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大家需要越来越多地跳出过去那种以对标和执行为主要着力点的经典型战略框架模型，转而进入以设想和构建为着力点的所谓愿景型战略。
在哪个方向构建冗余，本质上是由战略决定的
竞争越来越激烈，新产品对应的成本越来越高，但价格却始终无法突破……这已经成为众多车企最大的痛点。如何让每次投入至少带来与成本投入相匹配的回报？
疫情带来一些市场结构的改变，刺激潜在需求，符合新时代要求的国民车真的应该被定义出来了。
在“加法”这件事上存在两种思路，第一种是大幅增加配置和功能，另一种是在特定的性能和体验方面做加法。
围绕用户体验触点上的各种分工协作，其实存在大量“三不管地带”。用户体验管理的首要目标就是消灭这些盲区。
以目前特斯拉的品牌定位，它对规模的依赖并不大，也许长期看像BBA（奔驰、宝马、奥迪）那样全球200万辆+的规模就足以支撑它成为一家持续伟大的公司了。那么剩下的几千万辆属于谁，属于什么样的产品呢？
若要在洗牌中成为真正优秀的公司或者汽车品牌，你就必须是真正有价值的。若要让自己真正有价值，你就必须在战略上建立清晰的“价值思维”。而且，只有在战略上有了价值思维，后面才有资格在战术上使用对标思维。
市场只相信强者，一个品牌之所以可以成为强者，是因为他有更强的聚拢资源并创造价值的能力。
真正伟大的战略家绝不仅仅是准确的预言家，更应该是改变现状，推动变化按照预设方向和节奏发展的人。
