已经很久没有三天连续发文了，最近项目会议太密，一个多月没有写新东西，只能集中起来勤奋三四天了。前天老中医写了一篇《落后车企如何实现梯队晋级？》看来还是有些价值的，但很多问题依然没有聊透。索性今天我们就继续，再写一篇关于品牌战略的文章。
在上一篇文章中，我把品牌战略的落地执行过程结构化为四类平台：
1、以传统底盘为基础的物理平台
2、明确的设计语言（Design language）
3、以智能驾驶舱和新HMI系统为核心的智能网联物理平台
4、新商业模式和生态平台
最终，品牌战略的落地过程，就是上述四类平台在不同产品上的应用和表达过程。这样就可以直接规避空有品牌战略或者品牌战略与产品战略脱节的问题。然而在我接触过的车企中，真正能把这一问题解决掉的寥寥无几，假大空的品牌战略依然是行业主流。今天我们就敞开了聊一聊关于车企品牌战略的几个具体话题。
什么是合理的“聚焦”？
大概受《定位》那几本书的影响，每当大家提起品牌战略首先想到的就是聚焦，甚至误以为品牌战略就是聚焦。更糟糕的是，很多人会把哈弗的成功归结为长城在SUV市场的聚焦，其实这是非常根本的误解。
2013年3月29日哈弗品牌正式升格为伞品牌，从此长城进入双品牌时代。哈弗成为SUV系列产品的主品牌，长城品牌则留给轿车系列。但不足一年以后，长城轿车遭遇滑铁卢，C30、C50等产品一落千丈，在几乎没有任何反弹抵抗的状态下销声匿迹了。轿车的“突然死亡”让长城不得不调整“双品牌”战略，改为聚焦SUV，这个过程其实更大程度是不得已而为之。
另外，从逻辑上也很容易理解：首先，在2012年之前，长城曾多次表态，轿车市场是长城必争之地。在2008~2013年，长城连续向轿车市场投放了多轮产品，腾翼系列也曾经小有成就。其次，在分品牌经营时，长城把双品牌中的主品牌——长城留给了轿车系列，SUV只拿到了当时还仅仅是一款车型名称的“哈弗”，如果当时长城是主动聚焦，主品牌必然要留给SUV。仅这两条便可以看出长城此次聚焦的真实逻辑，然而可笑的是，很多车企把长城此后在SUV市场的成功归结为一个迫不得已的“聚焦”上面。
更进一步，如果面向未来，以Body type作为边界的聚焦必然是异常危险的。比如我们看今天的EV产品，例如贾跃亭先生的FF91（之所以举这个例子是因为贾老板是PPT造车的祖师爷，今天大多数PPT造车者讲出的故事，亮出来的产品概念依然没有贾先生那个FF91动人），我们已经很难说清楚这是一台SUV，还是一台MPV，又或者说是Sedan了。随着硬点的改变，EV的跨界会变得更加激进。到了那个时候你还怎么聚焦SUV？况且我们今天说的SUV本身也是一个跨界的产物。
非常多的所谓品牌策略团队，他们本身对汽车行业缺乏必要的理解，直接套用快消品的“聚焦”经验，然后不假思索地在几个常用市场细分维度上设立边界，就成了当下劝说车企品牌“聚焦”的主要建议。可悲的是，这些建议往往都是极其危险的。
二三梯队车企为什么通常只能同时卖好一款车？
只能同时卖好一款车，这是老中医接触过的车企中最常见的通病，也是很多车企倡导所谓“聚焦”的直接出发点。承接刚才那个话题，我们就来探讨一下这类问题的病因。我想无非以下几种：
1、产品规划中，车型的使命和定位不清晰，或者最初的想法没有被贯彻下去；
2、产品定义不准确，没有和此前的车型建立有效区隔，最终新车型削弱了上一款车型的几乎所有卖点；
3、销售公司体系能力不足，无法同时兼顾两款车的销售管理；
4、经销商能力不足，要么是销售顾问只能熟练掌握一台车的销售策略，要么就是流动资金不足，只能在一个品类上形成有效库存；
事实上，几乎每一家初创品牌在起步阶段都会遇到上述各种问题。由于起步阶段产销规模小，经销商难以盈利，所以他们的流动资金投入有限，经销商士气往往也不高，这会导致整个营销系统难以进入正循环过程。这个时候爆品的出现才是打破僵局的关键，因为爆品的销量一路走高，经销商持续盈利了，厂家的扩网计划才能招募到更多优质经销商，原有经销商的流动资金储备才会增加，市场端才会建立有效的库存深度……虽然爆品很多时候是碰运气碰出来的，但把爆品长期经营好确实是初创品牌的真本事。这个时候如果再能突破同时只能卖好一款车这个障碍，该品牌迈入第一梯队也就指日可待了
这里多补充一点，上面提到“区隔”，这也是很多车企非常困惑的问题：在自己的产品组合内部，两款产品之间究竟如何区隔才是合理的？
这里我想说的是，我们完全可以从终端反推：每个品牌的4S店在集客方面都具有很强的惯性。例如哈弗的4S店里几乎不太可能走进来打算买奔驰的潜在客户，但增加两万预算买荣威RX5的潜在客户还是非常有可能的。所以，对于一个具体的车企而言，增加一款新车型首先不能脱离原有的基盘太远，否则经销商很难集客。但同时又需要适当和现有的集客群体建立一些差异，这个尺度是需要拿捏的。以老中医的经验，与原有某款车形成30%左右的客群重叠通常是最为合理的。这样的好处是，随着车型投放的增加，原有基盘不断在固有边界上有序扩张，新车型与老车型叠加那部分基盘会变得更加稳固，改品牌的护城河才会不断加深。
年销50万辆的自主车企，为什么需要5~8款车？
去年我曾在朋友圈里设置过这样一道题目，一个自主品牌，如果要达到50万辆的产销规模，旗下拥有几款车是恰当的？
今天我们不妨解答一下这个问题。首先我们看一下对于一个自主品牌而言，增加车型数量的理由有哪些：
1、在关键的几个细分市场需要具有完整布局，在扩大销量的同时分散风险。这里关键是指容量最大或者增长最快的几个细分市场。在中国这样的市场至少包含A0-Sedan、A-Sedan、A-SUV、B-Sedan、A0-SUV等等，这样随便一数便是5款车。
2、针对最重要的细分市场，可能还需要同时布局两款车型，否则很难收割巨大的市场机会。比如一汽大众，在A-Sedan市场竟然布局了捷达、宝来、高尔夫、速腾4款车型。如今很多自主车企在A-SUV市场也是同样策略。
3、针对很多新兴市场，车企还是需要做一些前瞻考虑，比如很多Cross车型或者当下很热门，但成功者甚少的B-SUV。
4、对于初创品牌而言，提升品牌士气，扩大产销投放最佳的策略就是不断推出新产品。这要求车企每年至少投放一款新车型，直到老车型进入换代序列，这个循环才能形成。考虑到大多数车企的生命周期是5年左右，这便需要在第一款车迭代之前的5年，每年增加一款新车型。这意味着厂家计划的产品组合至少也是5款车。
5、站在经销商的立场上，车太少了选择余地小，虽然车多了经销商未必愿意全面进货，但一定数量的产品组合还是必不可少的。
再看一下厂家不能任意扩大产品组合的理由：
1、任何一家OEM的资源都是有限的，太多的产品肯定会消耗更多资源；
2、OEM的企划、研发团队必须在开发新车型的同时，兼顾好老车型的生命周期管理和迭代。这意味着产品组合越多，后续的工作量越大；
3、经销商的展厅容量和流动资金规模有限，车太多了不仅展厅放不下，经销商也拿不出足够的资金进货（这也是为什么那么多车型产品组合过于庞大了就要分网销售）；
4、车太多了，不仅每款车都做不精，不同产品之间也很难形成有效区隔；
最终，对于一个年销50万辆的自主OEM而言，在他的销量结构中，基本都有一款年销15~25万辆的爆款车型，1~2款年销10万辆左右的畅销车型，其余几款是处于主要细分市场，但地位依旧有些边缘化的补充车型。平衡上述两方面原因，再加上绝大多数OEM都会继承2~3款爆品出现前并不成功，但还没必要舍弃的车型。这样计算下来，5~8款车就成了这些品牌产品组合的最佳规模。
回过头来说一下什么是真正的“聚焦”？
当我们探讨完合理的产品组合规模后，再谈聚焦这个词就更有针对性了。在品牌战略中，聚焦指的是价值选择和品牌定位的聚焦。例如保时捷是制造高质量跑车的，即便他后来发展了两款SUV产品，但跑车的基因依然存在。这里的价值选择是指汽车品牌在定义自己产品的时候，需要给出一组独特的性能平衡。这组性能平衡通常是用雷达图表示的，也就是说，任何一家汽车品牌都无法在所有指标上做到最好，最终在相似价位上，每个品牌都有自己最为看重的属性，他们需要的是在这些核心属性上保持领先。用大家最熟悉的案例就是开宝马、坐奔驰这种品牌定位。宝马永远比奔驰更加看重驾驶乐趣，而奔驰必须在舒适性上领先于宝马。
下面这组雷达图为了能够清晰表征品牌战略，通常只会涵盖10~14项指标，这些都是车企认为最能表达自己战略定位的指标，在特征体系管理当中，我们把他称为战略性语言。在战略性语言之下，才是用户语言（第二层）和技术角度的产品感知（第三层）。如下图所示：
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