以前我们经常说要让一线听得见炮火的人做决策。对于车企而言，离一线最近的就是销售人员以及经销商团队。但据我观察的很多案例而言，如果真的把产品规划和定义权限直接转交过去，车企的市场表现往往并不如意，而且经常适得其反。总结起来车企一线团队最大的问题就是短视。毕竟每个月的销售压力都放在那里，所以他们反馈回来的意见往往不会兼顾中长期利益，或者干脆全面聚焦短期利益。但产品规划工作至少要关注的都是三年以后的问题，这个时候矛盾也就出现了。
因此，我们不反对把决定权交给一线能够听得到炮火的人，或者让大家参与到决策过程中，但至少必须确保这些人还没有被炮火吓破胆。
所谓被炮火吓破胆，无非就是被短期的市场压力胁迫，导致他们的认知范围已经充分收窄，只能考虑三两个月的柴米油盐问题，又或者说判断问题的权重过于求稳，最终选择那些看似稳妥，实则成功概率也是最低的折中方案。这个时候选择合适的一线人员参与决策或者合理地过滤和听取他们反馈信息的有效内容就显得尤为重要。
其实上面这个问题说到本质还是大型组织的治理结构问题。我们以两类极端组织为例，一类是大型/成熟/稳健的由职业经理人管理的组织，另一类则是初创阶段，有明确核心创业领袖推动的中小型组织。显然，前者的管理人员更多是为了自己的KPI或者期权负责，说到根本是为了短期利益和政治正确负责。而后者由于风险和收益足够对等，产权也足够清晰，创始人一定是为了自己的投资收益负责，或者说是为了自己的目标和愿景负责。由于这种差异，最终导致大家的决策模式必然存在天壤之别。这也是我们今天看到在资源禀赋层面，几乎每个维度上五年前都占据绝对优势的传统车企，这几年始终打不过几家头部新势力车企的关键原因。
应该说战略本身是一个在已知环境中，通过每个参与者独到的视角去理解这些已知条件，再通过自己的战略选择，创造某些可能改变战局的关键条件的“艺术行为”。搜集已知条件这个工作很简单，但筛选已知条件当中的信号与噪音就是一个需要战略嗅觉的人去做的事情了。如果再进一步，针对不同的战略方向，信号与噪音的界限其实也是不同的。在如今这个多层次、多元化的市场当中尤其如此。这个时候我们经常会说与其精确的错误，不如模糊的正确。因为在这个环境中搜集已知信息，过于追求精确基本上就是编故事了。话虽如此，但又有几个人敢于说出这句“让我们模糊的正确”呢？
区分信号和噪音还不等于理解已知条件的全部，这里就要有强大的认知能力和洞察能力。如果决策者已经被眼前的炮火充分“教育”，他的认知大概率也已经被改变，反而使他无法清醒地意识到更长远的问题。所以这个时候如何判断眼前的挑战，如何找到平衡短期、中期、长期压力的有效方案，就是决策者需要解决的核心问题，也是对决策者的基本要求。
当然，更进一步，真正的战略家则是可以看到别人意识不到的关键维度，通过集中资源改变市场的价值空间，为战略目标达成创造关键条件。与前面两层相比，这一层则是一门真正的艺术。既然到了艺术层面，就不能被眼前的柴米油盐问题过分干扰。所以既要看到一线的炮火，但千万不要被这些炮火吓跑。
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